Līdzsvarotas rādītāju kartes izstrāde

Metodoloģija

Dokumenta versija: 3.6

Dokumenta pārskatīšana: 1

3. ievads

1. Termini, definīcijas un saīsinājumi 4

1.1. Termini un definīcijas 4

1.2. Saīsinājumi 5

2. Kādas ir BSC izmantošanas priekšrocības? 6

2.1. SSP 6 izmantošanas iespējas

2.2. BSC 7 lietošanas priekšrocības

2.3. Grūtības, izmantojot SSP 8

3. Tehnoloģija BSC 10 izstrādei un ieviešanai

3.1. BSC 10 pamatprincipi

3.2. BSC izstrādes un ieviešanas posmi 13

4. BSC izstrāde un stratēģijas īstenošanas uzraudzība, izmantojot Business Studio 16

4.1. SSP 16 datu struktūra

4.2. Stratēģisko mērķu noteikšana 18

4.3. Cēloņu un seku attiecību veidošana 19

4.4. Rādītāju un mērķa vērtību noteikšana 20

4.5. Saiknes ar biznesa procesiem noteikšana 29

4.6. Stratēģisko aktivitāšu noteikšana 29

4.7. Kabīnes izmantošana, strādājot ar indikatoriem 31

4.8. Informācijas vākšana, novērtēšana un analīze 33

Bibliogrāfija 42

Pielikums A. Pārskata “Stratēģiskā karte” piemērs 43

B pielikums. Pārskata par 46. mērķi piemērs

Pielikums B. Pārskata “Mērķa rādītāju pašreizējās vērtības” piemērs 47

Pielikums D. Pārskata “Perioda rādītāju vērtības” piemērs 48

Pielikums E. Pārskata “Ierēdņa kontrolēto rādītāju vērtības par periodu” piemērs 49

Pielikums E. Pārskata paraugs “Amatpersonas kontrolēto rādītāju pašreizējās vērtības” 50

G pielikums. Pārskata paraugs “Projekta pārskats” 51

Ievads

Šajā dokumentā ir aprakstīti metodiskie principi un risinājumi, kas izmantoti līdzsvarotas rādītāju kartes izveidē, izmantojot Business Studio programmatūras produktu.

Ideju izmantot sabalansētu rādītāju karti kā līdzekli uzņēmuma darbības pārvaldīšanai ierosināja Roberts Kaplans un Deivids Nortons. Viņi savu izstrādi nosauca par “Balanced Scorecard” (BSC), lai uzsvērtu sistēmas līdzsvaru (“Balanced”), kam jābūt izmērāmam, izmantojot rādītāju sistēmu (“Scorecard”). BSC koncepcijas galvenais mērķis ir pārvērst realitātē uzņēmuma vadības vīziju, kā arī saistīt stratēģiju ar operatīvo darbību un izmaksu faktoriem.

Balansētās rādītāju kartes (turpmāk tekstā BSC) galvenā iezīme ir tā, ka tā ir cieši saistīta ar biznesa procesiem, kas ir vērsti uz klientu vajadzību apmierināšanu un kuros ir iesaistīti visi uzņēmuma darbinieki. BSC virza uzņēmuma vadību uz adekvātu stratēģisku attīstību, atšķirībā no tradicionālās vadības, kas, kā likums, ir pārāk orientēta uz finanšu rādītājiem.

Šis paņēmiens ir paredzēts Business Studio sistēmas lietotājiem.

Metodiku izstrādāja uzņēmumu grupa “Modernās vadības tehnoloģijas” www.businessstudio.ru.

1. Termini, definīcijas un saīsinājumi

   1. Termini un definīcijas

Vīzija ir skatījums uz vēlamo, praktiski sasniedzamo organizācijas nākotni, kā arī kā šo nākotni sasniegt.

Laika horizonts nosaka rādītāja veidu (aizkavēts vai vadošais) un parāda, uz kādu periodu darbība plānota.

Kaskādes– tā ir BSC būvniecība uzņēmuma struktūrvienībām (horizontālā un vertikālā aspektā). Šī darba rezultāts ir sabalansētu rādītāju karšu izveide dažādām organizācijas struktūrvienībām un dažādiem organizācijas hierarhijas līmeņiem. Vertikālo kaskādi sauc arī par sadalīšanos.

Izredzes(komponenti) ir nozīmīgākās jomas, kurās uzņēmums cenšas sasniegt rezultātus. Parasti ir četras perspektīvas: finanses, klienti (mārketings), iekšējie procesi (ražošana), apmācība un attīstība (personāls). Citas perspektīvas var pastāvēt vai tikt aizstātas atkarībā no stratēģijas izstrādātāju īpašajām vajadzībām. Perspektīva ir būtisks stratēģijas elements, kas bieži atspoguļo īpašnieka kategoriju vai skatījumu.

Rādītājs– tas ir mērķa mērītājs. Rādītāji ir līdzeklis, lai novērtētu virzību uz stratēģiskā mērķa īstenošanu. Tomēr tas ir arī līdzeklis biznesa procesa efektivitātes un efektivitātes novērtēšanai. Rādītāji kalpo gan, lai novērtētu procesu efektivitāti, gan vienlaikus novērtētu mērķa sasniegšanas pakāpi.

Vadošais rādītājs– rādītājs, kas laika gaitā mainās īsā laika periodā.

Aizkaves indikators– rādītājs, kas runā par korporatīvās stratēģijas galvenajiem mērķiem.

Cēloņu un seku attiecības. Stratēģiskos mērķus savā starpā saista cēloņu un seku attiecības, kas ir līdzīgas “ja-tad” attiecībām. Piemēram, ja banka samazina klientu apkalpošanas laiku (1. mērķis), tad tai būs nepieciešams mazāk darbinieku (2. mērķis), klienti būs vairāk apmierināti ar laika samazinājumu (3. mērķis) un prestižu, līdz ar to palielināsies bankas rentabilitāte. (4. mērķis). Tā ir acīmredzama cēloņu un seku saikne. Šādas sakarības ir attēlotas uzņēmuma stratēģiskajā kartē.

Process (biznesa process)– darbību (apakšprocesu) virkne, kuras mērķis ir iegūt noteiktu, organizācijai vērtīgu rezultātu. No tā, kā organizācija attīsta un uzlabo savus biznesa procesus, ir atkarīgi ne tikai organizācijas panākumi tagadnē, bet arī tās izdzīvošana nākotnē. BSC identificē tos biznesa procesus, kas ir izšķiroši veiksmīgai stratēģijas īstenošanai.

Balanced Scorecard (BSS) ir uzņēmuma stratēģiskās vadības sistēma, kuras pamatā ir tā efektivitātes mērīšana un novērtēšana, izmantojot optimāli izvēlētu rādītāju kopumu, kas atspoguļo visus organizācijas darbības aspektus gan finansiālos, gan nefinansiālos. Sistēmas nosaukums atspoguļo līdzsvaru, kas tiek uzturēts starp īstermiņa un ilgtermiņa mērķiem, finanšu un nefinanšu rādītājiem, galvenajiem un palīgparametriem, kā arī ārējiem un iekšējiem darbības faktoriem.

Stratēģiskā karte ir diagramma vai zīmējums, kas apraksta stratēģiju stratēģisku mērķu kopuma veidā un cēloņsakarības starp tiem.

Stratēģiskais mērķis- tas ir galvenais mērķis, kura sasniegšana ir vissvarīgākā organizācijas izdzīvošanai, tās panākumiem. Stratēģiskie mērķi atšķiras no darbības mērķiem ar to, ka tiem ir būtiska ietekme uz uzņēmuma konkurētspēju un tos ir ļoti grūti īstenot.

Stratēģiskās aktivitātes (projekti) nodrošināt stratēģijas īstenošanu. Visiem organizācijā īstenotajiem projektiem jābūt saistītiem ar BSC stratēģiju. Projektu mērķis ir sasniegt izvirzītos mērķus noteiktā laika periodā un noteiktā budžeta ietvaros.

stratēģija ir organizācijas ilgtermiņa attīstības plāns vai modelis. Stratēģija ir ceļš, kas sastāv no vairākiem posmiem, kas organizācijai jāiet no pašreizējā stāvokļa līdz plānotajam un paredzamajam mērķa stāvoklim.

Indikatora mērķa vērtība– šī ir rādītāja skaitliskā vērtība, uz kuru jātiecas, lai sasniegtu mērķi.

Mērķis ir izmērāms rezultāts, ko plānots sasniegt. Uzņēmuma mērķu sistēma parāda, kas uzņēmumam kopumā ir jāsasniedz (stratēģiskie mērķi) un kā stratēģija tiks īstenota darbības līmenī (darbības mērķi vai darbības mērķi). Mērķu sistēma sabalansētajā rezultātu kartē tiek vizualizēta, izmantojot stratēģisko karti un kalpo, lai vizuāli attēlotu izvēlēto stratēģiju un nogādātu to īstenotāju līmenī.

Mēs zinām, ka BSC sniedz lielu ieguldījumu informācijas tulkošanā un izplatīšanā par stratēģiju visos jūsu uzņēmuma līmeņos, tādējādi stiprinot izpratni par stratēģiju šī vārda plašākajā nozīmē un visos iespējamos veidos attīstot zināšanas par to. Taču, lai patiesi iedarbinātu mehānismus, kas nodrošina darbinieku individuālu ieguldījumu visos organizācijas līmeņos, cilvēkiem ir jādod iespēja demonstrēt, kā viņu ikdienas rīcība rada pārmaiņas un veicina uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanu. Pārbaudīta metode, kā to panākt, ir BSC kaskāde.

Kaskāde ir līdzsvarotu sistēmu izstrādes process katram organizācijas līmenim. Šīs sistēmas ir saskaņotas ar organizācijas augstākā līmeņa rādītāju karti, definējot stratēģiskos mērķus un metriku, ko zemākā līmeņa departamenti un komandas izmantos, lai izsekotu savu ieguldījumu vispārējo uzņēmuma mērķu sasniegšanā. Lai gan daži izmantotie rādītāji būs tādi paši kā tie, kas tiek izmantoti visā organizācijā, lielākajā daļā zemāka līmeņa sistēmu var būt ietverti rādītāji, kas atspoguļo konkrētas iespējas un izaicinājumus to līmenī. Jūs zināt, ka, tiklīdz atverat aizkarus tumšā telpā, katrs tās stūris piepildīsies ar saules gaismu. Tāpat kaskāde izgaismo visus stratēģijas aspektus, pārveidojot to no neskaidra augstākās vadības uzspiesta dokumenta par vienkāršu metriku un mērķu kopumu, kas izskaidro, kā es, darbinieks, varu tieši veicināt savas organizācijas panākumus.

Nākamajās lappusēs mēs sīkāk aplūkosim kaskādes labvēlīgo ietekmi, izpētīsim efektīvas kaskādes metodes un to, kas jāņem vērā, novērtējot kaskādes rādītāju kartes. Šis process var šķist diezgan sarežģīts, ņemot vērā daudzos faktorus, kas jāņem vērā, un lēmumus, kas ir jāpieņem. Bet, neskatoties uz to, jūsu pūles atmaksāsies ar procentiem. Faktiski Kaplans un Nortons atklāja, ka būtiskā atšķirība starp BSC Slavas zāles organizācijām un visiem citiem uzņēmumiem ir spēja radīt vienotību stratēģijas izpildē. "Tas pierāda, ka efektīva organizatoriskā kohēzija, lai gan to ir grūti sasniegt, nepārprotami ir jebkuras vadības prakses galvenais rezultāts." Tas nav pārsteidzoši, ja domājat par to, ka vienotības dēļ jums ir iespēja izmantot lielākos cilvēkiem zināmos resursus: savu darbinieku sirdis un prātus.

Izstrādāt īstenošanas principus veiksmīgai kaskādei

Gadu gaitā no rūgtās pieredzes esmu iemācījies, ka mani nevar saukt par “zelta roku” meistaru. To var apliecināt, piemēram, viena slavena epizode no Niven klana dzīves, kad mēs ar brāli mēģinājām nomainīt lampu viņa mašīnas bremžu gaismās un rezultātā viens no mums (nedarīšu precizē, kura!) slimnīcā bija jādabū šuves! Cik man zināms, šī automašīna pēc tam tika pārdota gandrīz par velti ar saplīsušu bremžu lukturi. Ja mēs toreiz būtu izlasījuši instrukcijas un iepriekš izplānojuši savu rīcību, asinsizliešanas varētu izvairīties. Pirms sākat jebkuru projektu, mēģiniet izveidot plānu, kas jums palīdzēs jūsu darbā. To pašu padomu var sniegt attiecībā uz kaskādi: vispirms ir jāplāno savas darbības, lai pēc tam droši sekotu plānam.

Iespējams, ka jūsu augstākā līmeņa BSC izveidoja daudzfunkcionāla komanda, kas strādāja kopā un centās apvienot dažādas perspektīvas, lai galu galā izveidotu produktu, kas atspoguļo visas organizācijas īpašības. Izmantojot kaskādes sistēmu, ir maza iespēja, ja tāda ir, visa komanda tiks iesaistīta darbā pie katras kaskādes sistēmas. Tas būtu neloģiski un turklāt aizņemtu pārāk daudz laika. Ticamāks scenārijs ir tāds, ka jūsu komandas centieni tagad tiks izkliedēti visā organizācijā, katram komandas dalībniekam vadot kaskādes rādītāju kartes izstrādes aktivitātes savā nodaļā vai grupā. Šāda pieeja ir efektīvāka, taču neizslēdz iespēju, ka katra nodaļa izmantos savas metodes un paņēmienus, kas ir pilnīgi nepieņemami BSC izstrādes un piemērošanas procesā. Sistēmas ieviešanas konsekvence visos jūsu organizācijas līmeņos ir obligāta, ja vēlaties gūt labumu no patiesi vienota stratēģiskā fokusa. Ja katra grupa izstrādā rezultātu karti, pamatojoties uz tās pašas interpretāciju par doto jēdzienu, iespējams, ka daudzas no šādā veidā izveidotajām sistēmām maz līdzinās jūsu augstākā līmeņa rādītāju kartei, izraisot apjukumu, neapmierinātību un, pats galvenais, kohēzijas trūkums visās jomās.kopīgu mērķu sasniegšana. Lai tas nenotiktu, ņemiet vērā tālāk norādītos elementus, kas jāņem vērā, veidojot BSC kaskādes plānu.

• Balanced Scorecard sastāvdaļas. Vai visām grupām ir vajadzīgas četras sabalansētas sistēmas sastāvdaļas: finanšu, klientu, iekšējie procesi, apmācība un personāla attīstība? Vai arī atsevišķas grupas pēc saviem ieskatiem var izveidot savas sastāvdaļas un dot tām jaunus nosaukumus? Līdzsvarotas sistēmas personalizēšana sniedz priekšrocības vietējā atbalsta un izpratnes stiprināšanā. Taču tajā pašā laikā dažādās uzņēmuma nodaļās lietoto terminu dažādība var radīt neskaidrības.
• Mērķu un rādītāju skaits. Vai ir jāierobežo mērķu un rādītāju skaits, ko grupa var iekļaut savā sabalansētajā sistēmā? Neaizmirstiet, ka, sākot sistēmas kaskādi, jūs varat pēkšņi palielināt darbības rādītāju skaitu organizācijā līdz desmitiem vai pat simtiem.
• Korporatīvo mērķu pieminēšana. Vai komandām, kas izstrādā savas līdzsvarotās sistēmas, būtu jāiekļauj konkrēti korporatīvie mērķi, vai arī tām jādod brīva rīcība, lai izstrādātu savus īpašos mērķus, lai ilustrētu savas stratēģijas? Dažās organizācijās biznesa vienībām un nodaļām savās sistēmās (ciktāl iespējams) jāiekļauj tie paši mērķi, kas minēti korporatīvajā BSC. Izaicinājums šeit ir nodrošināt saskaņotību un konsekvenci visā uzņēmumā. Šīs pieejas iespējamais trūkums ir tāds, ka tā apslāpē to komandu radošumu, kuras vēlas patstāvīgi noteikt, kā tām var būt vislielākā ietekme uz korporatīvo mērķu sasniegšanu un kopējo veiktspējas rādītāju sasniegšanu. Kā kompromiss organizācijas bieži ierobežo mērķu skaitu katrai grupai, un tajā pašā laikā savstarpēji atkarīgām grupām savās līdzsvarotajās sistēmās ir jāiekļauj kopīgi mērķi, kā arī savi mērķi.

Izpratne par augstākā līmeņa sabalansēto rādītāju karti

Izpratne par augstākā līmeņa BSC (bieži saukta par uzņēmuma mēroga BSC) galvenajiem elementiem ir efektīvas kaskādes pamatā. Bez stingras izpratnes par stratēģiskā plāna mērķiem un rādītājiem, darbinieki taustīsies tumsā, lai izveidotu jēgpilnas, līdzsvarotas sistēmas, kas atspoguļo viņu ieguldījumu organizācijas panākumos. Iedomājieties sanāksmi par līdzsvarotas sistēmas kaskādi. Klātesošie sēž ap galdu, ļoti vēlas sākt savas sistēmas izstrādi, un uzskata, ka uzņēmuma mēroga līdzsvarotas sistēmas mērķis ir “klientu apmierinātība”. Nezinot, kādā kontekstā, kāpēc un kā konkrētais mērķis tika izstrādāts, tikšanās dalībnieki nesapratīs, ko tas viņiem nozīmē un kā viņi var (ja vispār var) veicināt tā sasniegšanu.

Visā šajā grāmatā es bieži atsaucos uz BSC neticamo spēku kā informācijas izplatīšanas rīku, taču, neskatoties uz sistēmas arhitektu labākajiem centieniem, šajā rīkā paslēptās zināšanas ne vienmēr ir acīmredzamas, virspusēji pārbaudot. Komunikācijas un izglītojošas aktivitātes ir būtiskas, piemēram, līdzsvarotā ietvara paziņošana saviem darbiniekiem, pārrunāšana ar viņiem, ko nozīmē noteikti mērķi un rādītāji, kāpēc tie tika izvēlēti un kā tie veicina uzņēmuma stratēģiskos plānus. Darbiniekus var informēt dažādos veidos. To skaitā ir preses konferences ar vadību, kuru laikā uzņēmuma augstākās amatpersonas stāsta par indikatoru sistēmu, un video un vietēja iekštīkla lapas, kas veltītas sistēmai, kā arī komandas pārstāvju prezentācijas sabalansētas sistēmas izstrādei un ieviešanai. sistēma . Tas, kā jūs sasniedzat mērķi, nav tik svarīgs kā faktiskais uzdevums sazināties un paziņot par stratēģiju visiem darbiniekiem, lai nodrošinātu, ka viņi saprot elementus, kas veido jūsu bilanci. Izprotot augstākā līmeņa sistēmas fundamentālos aspektus, cilvēki organizācijā var to pārvērst savos rādītājos, kas raksturo viņu ietekmi uz kopējo korporatīvo stratēģiju un parāda, kā viņu ikdienas aktivitātes veicina stratēģisko mērķu sasniegšanu.

Ietekme kā kaskādes pamats

Kaskādes mērķis ir dot visām organizācijas grupām iespēju parādīt, kā viņu darbības veicina vispārējos panākumus. Lai to izdarītu, katrai grupai sev jāuzdod jautājums, kā tās dalībnieki reāli ietekmē augstāka līmeņa BSC iekļauto mērķu sasniegšanu. Lai izpētītu šo koncepciju, mēs izmantosim att. 6.1.

No Pola R. Nivena grāmatas Līdzsvarota rādītāju karte soli pa solim: veiktspējas maksimāla palielināšana un rezultātu uzturēšana(Ņujorka: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“Līdzsvarotā rezultātu karte soli pa solim: veiktspējas maksimāla palielināšana un noturīgi rezultāti”).

Rīsi. 6.1. Kaskādes process

Viss sākas ar augstākā līmeņa BSC, tā saukto korporatīvo vai organizācijas mēroga rādītāju karti. Šajā sistēmā ietvertie mērķi un rādītāji atspoguļo to, kas tiek uzskatīts par kritiskajiem mainīgajiem, kas nosaka organizācijas panākumus. Līdz ar to jebkuram BSC, kas vēlāk izveidots jebkurā organizācijas līmenī, ir jābūt saistītam ar šo dokumentu.

Pirmais kaskādes līmenis veidojas, kad biznesa struktūrvienības (saskaņā ar 6.1. attēlu var lietot savu terminoloģiju) aplūko rādītāju sistēmu visaugstākajā līmenī un uzdod sev jautājumu: "Kādus mērķus mēs varam ietekmēt, lai sasniegtu?" Atbildes uz to veidos šo biznesa vienību pašu rādītāju sistēmu pamatu. Viņi, visticamāk, nespēs ietekmēt visus augstākā līmeņa rādītāju sistēmā esošos mērķus. Galu galā organizācijas rada vērtību, apvienojot visu funkcionālajās vienībās nodarbināto darbinieku dažādās prasmes. Tāpēc katrai grupai ir jākoncentrējas tieši uz tiem mērķiem un rādītājiem, kurus tā var ietekmēt. Tomēr, ja grupa nevar pierādīt saistību ar kādu no šiem mērķiem, jums nopietni jāapsver, kādu pievienoto vērtību (vērtību) tā rada organizācijai kopumā. Entītija var izvēlēties izmantot augstākā līmeņa BSC lietotos terminus vai izveidot mērķus un metriku, kas precīzāk atspoguļo to, kā grupa veicina vērtības radīšanu organizācijā.

Kad biznesa vienības ir izstrādājušas savus BSC, vienu līmeni zemāk esošās grupas ir gatavas piedalīties procesā. Tagad konkrētām nodaļām būs jāizpēta tās struktūrvienības rādītāju sistēma, kurai tās ir atbildīgas, un jānosaka, kurus no izvirzītajiem mērķiem tās var ietekmēt. Tas ir svarīgs punkts; nodaļas, kas atskaitās noteiktai biznesa vienībai, kaskādes procesā paļaujas uz šīs konkrētās augstākā līmeņa vienības līdzsvarotu sistēmu, nevis uz vispārējo korporatīvo sistēmu. Lai panāktu vienotību, viņiem jākoncentrējas uz stratēģiski nozīmīgiem tās biznesa vienības mērķiem un rādītājiem, ar kuru tie ir tieši saistīti.

Kā minēts, viņi var izmantot vienus un tos pašus mērķu un rādītāju paziņojumus vai izstrādāt unikālus sistēmā iekļaujamo elementu nosaukumus.

Apskatīsim kaskādi, izmantojot fiktīvas taksometru kompānijas piemēru. Attēlā 6.2. attēlo fragmentus no BSC trīs šīs organizācijas līmeņos, atspoguļojot tikko aprakstītos kaskādes principus.

Klientu komponentā izvēle tika veikta ar mērķi nodrošināt klientiem drošību un pārvietošanās ērtības. Lai novērtētu šī mērķa sasniegšanas efektivitāti, tiek izmantots vidējā pasažieru pārvadājumu apjoma pieauguma rādītājs. Noteiktā norma ir palielināt šo rādītāju par 10% gadā.

Autoparka apkopes nodaļa ir viena no vairākām uzņēmuma struktūrvienībām. Izstrādājot paši savu sistēmu, nodaļas darbinieki sāka rūpīgi izpētot uzņēmuma bilanci, lai noteiktu, kurus no sistēmā norādītajiem mērķiem viņi varētu ietekmēt. Flotes apkopes departamenta darbinieki, tāpat kā citas uzņēmuma struktūrvienības, vēlas parādīt, kā viņu svarīgais darbs ir saistīts ar kopējo korporatīvo mērķu sasniegšanu. Aplūkojot pilsētas mēroga līdzsvarotās sistēmas klientu pusi, viņi koncentrējās uz mērķi nodrošināt klientiem drošu un ērtu transportu un saprata, ka viņiem ir būtiska ietekme uz šī mērķa sasniegšanu. Flotes apkopes departamentam ir tāds pats mērķis, un tāpēc tas ir iekļauts paša departamenta rezultātu kartē. Taču pasažieru plūsmas pieaugums nebija aktuāls autoparka uzturēšanas nodaļai. Tas ir kritisks rādītājs, taču bija nepieciešams izstrādāt rādītāju, kas precīzi parāda, kā autoparka apkopes daļa ietekmē pasažieru plūsmas pieaugumu. Tas tiek darīts, ikdienā rūpējoties par to, lai pasažieru pārvadāšanai būtu pieejami apkalpojami transportlīdzekļi. Tādējādi departaments veicina pārvadājumu apjomu pieaugumu. Tāpēc vērtēšanai izvēlētais rādītājs bija izmantojamo transportlīdzekļu procentuālais daudzums taksometru parkā.

Rīsi. 6.2. Kaskādes BSC
(Noklikšķiniet uz attēla, lai to palielinātu)

Autoparka apkopes nodaļa sastāv no vairākām grupām, no kurām viena ir remonts. Viņas daudzos pienākumos ietilpst taksometru parka efektīvas uzturēšanas nodrošināšana. Izstrādājot savu BSC, darbinieki sāka ar tās struktūrvienības rādītāju sistēmas izpēti, kurai pakļauta remontgrupa - autoparka apkopes nodaļa. Rezultātā grupa koncentrējās uz mērķi nodrošināt drošu un ērtu pārvietošanos un saprata, ka viņiem ir būtiska ietekme uz šī mērķa sasniegšanu, un tāpēc izvēlējās to iekļaut savā rādītāju sistēmā. Jautājot sev, kā tie ietekmēja apkalpojamo transportlīdzekļu pieejamību, darbinieki saprata, ka, laicīgi veicot remontdarbus, uzņēmuma rīcībā būtu vairāk transportlīdzekļu un klientiem, kuriem būs nepieciešami taksometru pakalpojumi, nebūs pārāk ilgi jāgaida. Remonta komanda cenšas 24 stundu laikā pabeigt vismaz 75% transportlīdzekļa remontdarbu.

Lai gan katram šajā piemērā aprakstītajam BSC ir viens kopīgs mērķis, katrā līmenī izvēlētais rādītājs atspoguļo to, kas konkrētai grupai ir jādara, lai veicinātu vispārējos panākumus. Šie savstarpēji saistītie rādītāji kalpo kā galvenais faktors visu uzņēmuma struktūrvienību vienotības nodrošināšanai. Apkopes komandas darbinieki tagad var skaidri parādīt, kā viņu darbs ir saistīts ar uzņēmuma svarīgākā mērķa sasniegšanu. Turklāt augstākā vadība var būt pārliecināta, ka flotes servisa nodaļas uzmanība ir vērsta uz nepieciešamajiem elementiem, lai radītu vērtību uzņēmuma klientiem.

Cascaded Balanced Scorecards novērtējums

Tāpat kā kopējā BSC izstrādē, kaskādi var pabeigt dažu nedēļu vai vairāku mēnešu laikā atkarībā no jūsu organizācijas lieluma un līdzsvarotās sistēmas ieviešanas mēroga. Es atbalstu impulsa saglabāšanu, ko nosaka stingrs, ātrs īstenošanas grafiks, jo intensīvas aktivitātes bieži vien pulcē cilvēkus kopīga mērķa sasniegšanai. Tomēr strauja rādītāju karšu kaskāde ir saistīta ar ievērojamiem slēptiem riskiem. Steidzoties pēc iespējas ātrāk panākt vienotību, dažas organizācijas neievēro uzdevumu novērtēt kaskādes metriku un noteikt, vai tie patiešām atbilst vispārējai stratēģijai un virzīt visus organizācijas darbiniekus vienā virzienā. Šāda svarīga uzdevuma neievērošana bieži izraisa kaskādes aktivitātes, kas rada unikālu BSC kombināciju, kas nejauši izkaisīta visā uzņēmumā. Tas ne tikai attur darbiniekus no centienu apvienošanas kopīga stratēģiskā mērķa sasniegšanai, bet var pat kavēt kopīgu rīcību, apdraudēt lēmumus par resursu piešķiršanu un kopumā šajā procesā radīt neskaidrības un naidīgumu.

Tāpat kā vienkārša konsultācija ar ārstu var samazināt iespējamību, ka vēlāk piedzīvosiet ciešanas un sāpes, kaskādes rezultātu kartes novērtējums ir diagnoze, kas noteikti radīs tādus ieguvumus kā fokuss, kohēzija un izpratne par vispārējo uzņēmuma stratēģiju. Sākot novērtējumam, palūdziet savai BSC komandai pārskatīt sistēmas, ko izstrādājušas attiecīgās biznesa vienības vai nodaļas. Komandas locekļu padziļinātās speciālistu zināšanas, kā arī pieredze ar līdzsvarotu sistēmu, ļauj viņiem sniegt kritiski informētus vērtējumus par atsevišķu komandu izstrādātajām rezultātu kartēm. Lai palīdzētu komandai novērtēt kaskādes rādītāju kartes, ņemiet vērā tālāk norādītos elementus.

• Atbilstība kaskādes principiem. Pirmā un vienkāršākā diagnostikas metode ir pārbaudīt indikatoru sistēmu atbilstību jūsu izstrādātajiem kaskādes noteikumiem un principiem. Piemēram, pievērsiet uzmanību konsekventas terminoloģijas lietošanai un konkrētu mērķu obligātai iekļaušanai.
• Mērķu ietekmēšana. Kaskādes galvenais mērķis ir radīt vienotību, un tāpēc visās kaskādes indikatoru sistēmās jāsatur mērķi un rādītāji, kas ietekmē nākamā līmeņa rādītāju sistēmu. Īpaša piesardzība jāievēro jebkurā kaskādes sistēmā, kas ietver mērķus, kas ir saprotami tikai iniciatoram, un indikatorus, kuriem nav acīmredzamas saistības ar vienu līmeni augstāk esošās sistēmas rādītājiem. Iespējams, ka dažiem no šiem rādītājiem ir izšķiroša nozīme konkrētas vienības veiksmīgā darbībā. Bet, ja viņi nevirza organizāciju vēlamajā virzienā, kāda ir viņu patiesā stratēģiskā vērtība?
• Pieņemams mērķu un rādītāju skaits. Kaskāde var izraisīt strauju rādītāju skaita pieaugumu līdz simtiem un līdz ar ļoti sarežģītu programmatūras sistēmu parādīšanos pat tūkstošiem darbības rādītāju, īpaši lielās organizācijās. Neaizmirstiet, ka BSC būtība ir koncentrēties uz galveno. Atcerieties Čārlza Hendija vārdus, ko citēju sadaļā par metrikas izstrādi: “Izmērīt vairāk ir viegli, labāk – grūti.” Jā, tas ir grūti, taču tas ir pūļu vērts, jo ierobežots skaits veiktspējas pasākumu, kas tieši seko stratēģijai, ir daudz vērtīgāki jūsu kursa noteikšanā nekā daudzi operatīvie pasākumi, kuru nozīme stratēģijai ir apšaubāma.
• Attiecīgie standarti. Kā minēts 5. nodaļā, normu noteikšana nav vairuma organizāciju galvenā kompetence. Lai izveidotu atbilstošus standartus, ir rūpīgi jāizvērtē vides apstākļi, pašreizējais sniegums, nākotnes prognozes utt. Nodrošiniet, lai kaskādes rādītāju kartēs iekļautie standarti atspoguļotu pareizu līdzsvaru starp mērķtiecīgiem, augstas likmes mērķiem un realitāti. Turklāt no matemātiskā viedokļa ir jānodrošina, lai attiecīgo normu summa būtu vienāda ar noteikto korporatīvo normu. Piemēram, korporatīvā līmenī BSC var ietvert izmaksu samazināšanas mērķi USD 1 miljona apmērā gadā. Attiecīgo standartu summai, kas izveidota pēc kaskādes rādītāju sistēmām, jābūt vismaz USD 1 miljonam, kas ļauj nodrošināt šī standarta ievērošanu visā uzņēmumā.
• Pilnīgs visu mērķu pārklājums. Visa uzņēmuma mēroga rādītāju kartē ir ietverti mērķi un metrika, kas tieši izpaužas jūsu stratēģijā. Tie ir tie, kas tiks izmantoti, lai novērtētu jūsu panākumus. Tie tika izvēlēti asās debatēs un debatēs, un tie atspoguļo jūsu labāko lēmumu noteiktos jautājumos. Ņemot vērā mērķu acīmredzamo nozīmi stratēģijas īstenošanā, ir ārkārtīgi svarīgi, lai kaskādes rādītāju sistēmas, pētot makrolīmenī, nodrošinātu visu korporatīvo mērķu pilnīgu pārklājumu. Ja kaskādes līdzsvarotu sistēmu novērtēšanas rezultātā redzat, ka korporatīvā līmeņa mērķi netiek atspoguļoti zemākos līmeņos, tas nozīmē, ka zemāko līmeņu pārstāvji neuzskata, ka šie mērķi ir izšķiroši panākumiem. Šajā brīdī jums ir vai nu atkārtoti jāizvērtē, vai mērķis ir jāiekļauj uzņēmuma mēroga sistēmā, vai arī jārīkojas, lai nodrošinātu papildu apmācību un komunikāciju darbiniekiem par mērķa izšķirošo lomu uzņēmuma panākumu sasniegšanā. .
• Vadošo un atpalikušo rādītāju kombinācija. Rādītāju kaskādes sistēmām jāietver ne tikai atpaliekošie vai vadošie rādītāji, bet arī jābalstās uz uzticamu šo divu veidu parametru kombināciju, kas kopā veicina biznesa vienības mērķu sasniegšanu.

Vai esat kādreiz piedalījies komandas saliedēšanas pasākumā un vērojis, kā dalībnieku starpā izceļas sīva konkurence un īsts kautiņš? Ja tā, es patiesi ceru, ka jums nebija jācieš rūgta neveiksme šajā cīņā un jānokļūst aiz borta. Lai izkļūtu no šāda konkursa “sausā un tīrā”, ir nepieciešams spēcīgs “enkurs”, tas ir, cilvēks, uz kuru varat paļauties un kurš palīdzēs izvairīties no apkaunojošas sakāves. Bet pat cilvēks ar neticamu spēku nespēs uzvarēt nevienu cilvēku komandu, kas strādā kopā un saskan, lai pavilktu virves otru galu. To pašu var teikt par kaskādi. Jūsu atbalsta punktam ir jābūt augstākā līmeņa BSC, kas pilnībā parāda visa uzņēmuma stratēģiju. Taču, lai arī cik pārliecinošs šis stāsts būtu, to nevar izdarīt bez katra darbinieka apņēmības un pūlēm, kas vienoti strādā visos uzņēmuma līmeņos, lai gūtu materiālus panākumus. Līdzsvarotas sistēmas kaskādes veidošana nodrošina iespēju noenkuroties, radot papildu spēku un zināšanas visā procesā, un galu galā palīdz apvienot organizāciju kopīga mērķa sasniegšanai un apvienot visus darbiniekus efektīvas stratēģijas īstenošanas centienos.

Pašpārbaudes jautājumi

1. Vai pirms BSC kaskādes uzsākšanas varējām izstrādāt ieviešanas principus, pievēršot uzmanību:

– komponentu terminoloģija;

– mērķu un rādītāju skaits;

– vispārējo korporatīvo mērķu izmantošana?

2. Vai esam pielikuši pietiekami daudz pūļu, lai organizācijas darbinieku vidū izplatītu informāciju par augstākā līmeņa BSC saturu? Vai viņi varēja iegūt izpratni par sistēmu pirms kaskādes sistēmu izstrādes?

3. Vai esam izstrādājuši kaskādes līdzsvarotu rādītāju karšu novērtēšanas procesu, ņemot vērā šādus elementus: - saskaņoto kaskādes principu ievērošanu, - mērķu ietekmi uz zemāka līmeņa sabalansētām sistēmām, - pieņemamu mērķu un rādītāju skaitu, - atbilstošu korporatīvā mēroga mērķu aptvērums, - vadošo un atpalikušo rādītāju rādītāju kombinācija?

Piezīmes

1. Pols R. Nīvens, Līdzsvarota rādītāju karte Soli pa solim: veiktspējas maksimāla palielināšana un rezultāta saglabāšana s (Ņujorka, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. Deivids P. Nortons un Rendāls H. Rasels, Labākā prakse stratēģijas izpildes pārvaldībā, Balanced Scorecard Report, 2004. gada jūlijs-augusts, 3. lpp

3. Daži šīs daļas fragmenti ņemti no: Paul R. Niven, Līdzsvarota rādītāju karte soli pa solim valdības un bezpeļņas aģentūrām(Ņujorka, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

BSC pamatprincipi

Līdzsvarotās rādītāju kartes efektivitāte ir atkarīga no tās ieviešanas kvalitātes. BSC ieviešana tiek veikta četros posmos:

sagatavošanās BSC attīstībai;

BSC attīstība;

BSC kaskāde;

stratēģijas īstenošanas kontrole.

Sagatavošanās BSC attīstībai

BSC izveides sagatavošanas posmā ir jāizstrādā stratēģija, jānosaka perspektīvas un jāpieņem lēmums, kurām organizatoriskajām vienībām un līmeņiem ir jāizstrādā BSC.

Ir svarīgi vienmēr atcerēties, ka BSC ir koncepcija esošo stratēģiju īstenošanai, nevis principiāli jaunu stratēģiju izstrādei. Vispirms ir jāpabeidz stratēģijas izstrāde un pēc tam jāsāk veidot līdzsvarotu rādītāju karti.

Nosakot nodaļas, kurām tiks izstrādāts BSC, jāņem vērā: jo vairāk uzņēmuma struktūrvienību tiek stratēģiski pārvaldītas ar viena BSC palīdzību, jo labāk ir iespējams kaskādēt (sadalīt, nodot) svarīgus mērķus. no augšējā līmeņa uz zemākajiem.

Viena no svarīgākajām aktivitātēm, gatavojoties BSC attīstībai, ir perspektīvu atlase. Dažādu perspektīvu ņemšana vērā, veidojot un īstenojot stratēģiju, ir raksturīga līdzsvarotās rādītāju kartes koncepcijas iezīme un tās galvenais elements. Stratēģisko mērķu formulēšana, rādītāju atlase un stratēģisko aktivitāšu attīstība no vairākām perspektīvām ir veidota tā, lai sniegtu visaptverošu uzņēmuma darbības pārskatu.

Uzņēmumi, kas savu stratēģiju formulē pārāk vienpusīgi, ne vienmēr novirzās tikai uz finansēm. Ir uzņēmumi, kas ir pārāk orientēti uz klientiem un aizmirst par saviem finanšu mērķiem. Daži uzņēmumi var būt pārāk koncentrējušies uz saviem biznesa procesiem un nepievērš uzmanību tirgus aspektiem. Vienlīdzīga vairāku perspektīvu izskatīšana novērš šādu nelīdzsvarotību.

Tātad sākotnējie priekšnoteikumi BSC attīstībai ir:

BSC perspektīvas;

informētu un motivētu augstākās vadības komandu;

stratēģija, kas ir “nobriedusi” BSC izstrādei.

BSC attīstība

Šajā posmā BSC tiek izstrādāta vienai organizatoriskai vienībai. Tas varētu būt uzņēmums kopumā, nodaļa vai nodaļa.

Šajā gadījumā BSC izstrāde tiek veikta, veicot šādas darbības:

stratēģisko mērķu precizēšana;

stratēģisko mērķu sasaiste ar cēloņu un seku ķēdēm - stratēģiskās kartes veidošana;

rādītāju izvēle un to mērķa vērtību noteikšana;

rādītāju un biznesa procesu saistību noteikšana;

stratēģisko aktivitāšu attīstība.

Stratēģiskajiem mērķiem ir uzņēmuma izšķirošo un galveno mērķu statuss. Lai plānotu un nodrošinātu mērķu sasniegšanas procesu, katram no tiem tiek izstrādāti atbilstoši finanšu un nefinanšu rādītāji, pēc kuriem savukārt tiek noteiktas mērķa, plānotās un faktiskās vērtības. Stratēģisko pasākumu īstenošana paredzēta, lai nodrošinātu izstrādāto mērķu sasniegšanu. Katram stratēģiskajam pasākumam tiek noteikts tā īstenošanas laiks, budžets un skaidra atbildība.

Šī posma rezultāts nodrošina vienotu izpratni par stratēģiju un ir sākumpunkts nepārtrauktai stratēģijas īstenošanas uzraudzībai. Tikai pēc organizācijas informēšanas par BSC, mērķu pārcelšanas uz zemākiem līmeņiem (kaskādes), adekvātas plānošanas un atskaites sistēmas izveidošanas un sistēmu pielāgošanas darbinieku vadībai un motivēšanai, BSC kļūst par vadības koncepciju.

BSC izstrādes stadijā ir jāņem vērā, ka stratēģiskie mērķi, nevis to rādītāji veido sabalansētas rādītāju kartes kodolu. Labākie rādītāji ir bezjēdzīgi, ja pamatmērķi adekvāti neapraksta stratēģiju, kas rada ilgtspējīgas konkurences priekšrocības.

Kaskādes BSC

Kaskāde noved pie stratēģiskās vadības kvalitātes paaugstināšanās visās iesaistītajās organizācijas struktūrvienībās, jo augstāka līmeņa struktūrvienību mērķus un stratēģiskās aktivitātes var konsekventi pārnest uz zemāka līmeņa organizācijas struktūrvienību BSC - tā ir mērķu vertikālā integrācija (sk. 3). Tas palielina iespējamību, ka tiks sasniegti visa uzņēmuma vai lielu nodaļu stratēģiskie mērķi.

Veicot kaskādi, korporatīvajā BSC (1. att.) noteiktā stratēģija attiecas uz visiem vadības līmeņiem.

1. attēls. Korporatīvā līmeņa stratēģijas kartes piemērs

Pēc tam tiek noteikti un pielāgoti stratēģiskie mērķi, rādītāji, mērķi un uzlabošanas darbības visās biznesa vienībās un nodaļās. Tie. Korporatīvajam BSC jābūt saistītam ar nodaļu, nodaļu BSC un darbinieku individuālajiem darba plāniem. Pamatojoties uz savas nodaļas BSC, katra nodaļa izstrādā savu BSC (2. att.), kam jāatbilst korporatīvajam BSC.

2. attēls. Iepirkumu departamenta stratēģiskā karte

Pēc tam, piedaloties nodaļas vadītājam, katrs darbinieks izstrādā savu individuālo darba plānu. Šis plāns ir vairāk vērsts uz taustāmu rezultātu sasniegšanu darba vietā, nevis uz uzdevumiem vai uzlabošanas pasākumiem.

3. attēlā ir parādīta BSC kaskāde, kuras ieviešana veido tiltu starp secīgiem organizācijas hierarhijas līmeņiem. Tajā pašā laikā korporatīvā stratēģija konsekventi virzās uz leju.

3. attēls. BSC kaskādes process

Detalizētības līmenis sabalansēto rādītāju karšu no augšas uz leju sadalījumā ir atkarīgs no uzņēmuma organizatoriskās struktūras un lieluma. Katra nodaļa savā rādītāju sistēmā iekļauj tikai tos vispārējā (korporatīvā) BSC uzdevumus un darbības rādītājus, kurus tā ietekmē.

Stratēģijas izpildes kontrole

Organizācijas korporatīvajam līmenim nevajadzētu definēt pārāk daudz stratēģisku mērķu. Pietiks ar ne vairāk kā 25 mērķiem. Izstrādājot departamentu stratēģiskās kartes, jākoncentrējas uz tikpat daudz mērķu.

Ir nepieciešams izvēlēties svarīgākos mērķus, pamatojoties uz šādiem kritērijiem:

Mērķiem jābūt izmērāmiem.

Jūs varat ietekmēt mērķu sasniegšanu.

Mērķi ir pieņemami dažādām organizācijas cilvēku grupām un atbilst organizācijas vispārējam mērķim.

Pārāk daudz mērķu rādītāju kartē norāda uz organizācijas nespēju koncentrēties uz to, kas ir svarīgs, kā arī nozīmē, ka formulētie mērķi nav stratēģiski tam organizācijas līmenim, kurā tiek izstrādāta rādītāju karte. Organizācijas struktūras zemāko līmeņu vienību rādītāju sistēmās uzmanība jāpievērš taktisko un operatīvo mērķu izstrādei.

Stratēģisko mērķu sasaiste ar cēloņu un seku ķēdēm

Cēloņu un seku attiecību noteikšana un dokumentēšana starp atsevišķiem stratēģiskajiem mērķiem ir viens no galvenajiem BSC elementiem. Konstatētās cēloņu un seku attiecības atspoguļo atkarību esamību starp individuālajiem mērķiem.

Stratēģiskie mērķi nav neatkarīgi un izolēti viens no otra, gluži pretēji, tie ir cieši saistīti viens ar otru un ietekmē viens otru. Viena mērķa sasniegšana kalpo cita mērķa sasniegšanai un tā tālāk, līdz tiek sasniegts galvenais organizācijas mērķis. Sakarības starp dažādiem mērķiem ir skaidri redzamas caur cēloņu un seku ķēdi. Tie, kas neveicina galvenā mērķa sasniegšanu, tiek izslēgti no izskatīšanas.

Cēloņu un seku ķēde ir ērts rīks BSC nogādāšanai zemākos organizācijas līmeņos. Stratēģiskā karte tiek izmantota, lai grafiski parādītu attiecības starp stratēģiskajiem mērķiem un perspektīvām.

Rādītāju izvēle un to mērķa vērtību noteikšana

Rādītājs ir stratēģiskā mērķa sasniegšanas pakāpes mērs. Rādītāju izmantošana ir paredzēta, lai konkretizētu stratēģiskās plānošanas laikā izstrādāto mērķu sistēmu un padarītu izstrādātos mērķus izmērāmus. Rādītājus var noteikt tikai tad, ja ir skaidrība par mērķiem. Atbilstošu rādītāju izvēle ir sekundāra problēma, jo pat vislabākie rādītāji nepalīdzēs uzņēmumam gūt panākumus, ja mērķi nav pareizi formulēti. Katram no stratēģiskajiem mērķiem ieteicams izmantot ne vairāk kā divus vai trīs rādītājus. Turklāt kopējam rādītāju skaitam BSC jābūt 100–200, ne vairāk. Apmēram 80% no visiem rādītājiem jābūt nefinansiāliem.

Optimālā rādītāju skaita attiecība katras perspektīvas mērķiem stratēģiskajā kartē ir šāda attiecība:

Finanses- 4-5 rādītāji (22%);

Klienti- 4-5 rādītāji (22%);

Iekšējie biznesa procesi- 8-10 rādītāji (34%);

Izglītība un attīstība- 4-5 rādītāji (22%).

Bez mērķa vērtībām rādītājiem, kas paredzēti stratēģisko mērķu mērīšanai, nav nozīmes. Rādītāju mērķa vērtību noteikšana rada grūtības ne tikai izstrādājot BSC. Galvenās grūtības, nosakot konkrēta rādītāja mērķa vērtību, ir atrast reāli sasniedzamu līmeni.

Parasti BSC tiek izstrādāts uz periodu, kas atbilst ilgtermiņa stratēģiskās plānošanas periodam (3-5 gadi). Šajā gadījumā mērķa vērtības ilgtermiņa periodam tiek noteiktas no atliktajiem rādītājiem. Taču stratēģijas īstenošana tiek veikta nepārtraukti, tāpēc ir nepieciešami rādītāji, kas diagnosticētu virzības tendenci uz iecerēto konkrētajā brīdī - vadošie rādītāji. Starpposma rādītāju ieviešana ļauj novērtēt tuvošanās ātrumu iecerētajam mērķim.

Īstermiņa plānu saturs ir detalizēts pa periodiem (ceturkšņi, mēneši, nedēļas, dienas) un izteikts plānoto rādītāju vērtību veidā. Rādītāji un to mērķa vērtības sniedz vadībai savlaicīgus signālus, pamatojoties uz reālā stāvokļa novirzēm no plānotā, t.i. Iegūtie faktiskie kvantitatīvie rezultāti tiek salīdzināti ar plānotajiem.

Rādītāju un biznesa procesu saistību noteikšana

Kā minēts iepriekš, indikators ir mērītājs, kas parāda, cik lielā mērā mērķis ir sasniegts. Tomēr tas ir arī līdzeklis biznesa procesa efektivitātes un efektivitātes novērtēšanai. Rādītāji BSC kalpo gan biznesa procesu efektivitātes novērtēšanai, gan arī mērķa sasniegšanas pakāpes novērtēšanai.

Stratēģiskās darbības definīcija

Gadījumos, kad stratēģiskos mērķus nav iespējams sasniegt ar regulāru darbību (uzņēmuma biznesa procesu ietvaros), stratēģisko mērķu sasniegšana tiek veikta, īstenojot attiecīgas stratēģiskās aktivitātes. "Stratēģiskās aktivitātes" ir vispārīgs termins visām aktivitātēm, projektiem, programmām un iniciatīvām, kas tiek īstenotas stratēģisko mērķu sasniegšanai.

Organizējot uzņēmuma projektus atbilstoši sabalansētas sistēmas mērķiem, rodas skaidrība izpratnē, kā konkrētais projekts veicina stratēģisko mērķu sasniegšanu. Ja projekti nesniedz būtisku ieguldījumu stratēģisko mērķu sasniegšanā, tie ir jāpārskata, lai noskaidrotu, kā tie veicina pamatmērķu sasniegšanu. Ja konkrēts stratēģiskais pasākums nedod būtisku ieguldījumu pamatmērķu sasniegšanā, tad tā īstenošanas nepieciešamība ir ārkārtīgi apšaubāma.

Informācijas vākšana, novērtēšana un analīze par stratēģijas īstenošanu

BSC ieviešana ir process, kas prasa ievērojamu laiku, kura daļa tiek tērēta sistēmas un tās atbalsta atkļūdošanai. Lai uzlabotu BSC, augstākajai vadībai un atbildīgajiem pastāvīgi jāanalizē un jāizvērtē organizācijas darbība.

Stratēģiskajiem mērķiem ir raksturīga augsta atbilstības pakāpe uzņēmumam, un šī atbilstība ir jānovērtē vismaz reizi gadā. Šajā gadījumā ir nepieciešams novērtēt:

Vai izvēlētie rādītāji ir piemēroti izstrādāto mērķu sasniegšanas pakāpes novērtēšanai?

Cik viegli ir aprēķināt indikatoru vērtības?

Vai struktūrvienības ir sasniegušas izstrādāto rādītāju mērķa vērtības?

Vai ir sasniegtas korporatīvo mērķu mērķa vērtības?

Kādu ieguldījumu attiecīgā struktūrvienība sniedz augstāko līmeņu mērķu sasniegšanā?

Rādītāju novērtējums, pirmkārt, sastāv no izpratnes par iespēju aprēķināt rādītāja faktisko vērtību, pamatojoties uz pārskata perioda datiem. Papildus nepieciešams veikt plānu un faktisko salīdzinājumu, pamatojoties uz izstrādāto rādītāju vērtībām, noskaidrojot noviržu iemeslus. Šādu analīzi papildina vai nu rādītāja mērķa vērtības pielāgošana, vai arī korektīvu pasākumu izstrāde, lai sasniegtu iepriekš noteikto mērķa vērtību.

Zemākā līmeņa BSC vienmēr ir jānovērtē, lai palīdzētu sasniegt augstāka līmeņa mērķus.

Turklāt ir ieteicams prognozēt rādītāju mērķa vērtības uz ilgu laiku.

Jāanalizē arī aktivitātes, proti, jāizvērtē:

Vai visas aktivitātes tika īstenotas saskaņā ar apstiprināto plānu?

Vai tika ievērots laika budžets un finanšu resursi?

Vai aktivitāšu īstenošana ietekmēja mērķu sasniegšanu?

Ja iepriekš izstrādātās aktivitātes vēl nav pabeigtas, tās jāpabeidz. Ja nepieciešams, jāizstrādā jauni pasākumi.

Daudzi autori raksta par brīnumaino BSC koncepciju, taču daži pievērš uzmanību problēmām un grūtībām, kas rodas saistībā ar to ieviešanu. Organizācijām, kas uzsāk Balanced Scorecard ieviešanu, ir jāapzinās daudzās nepilnības, kas rodas šāda mēroga projektos, un tām ir jābūt instrumentiem, lai pārvarētu šīs problēmas. Diezgan nopietnas problēmas var rasties jebkurā projekta posmā. Ir svarīgi spēt tās identificēt un zināt, kā tās tiek atrisinātas. Tas ir vienīgais veids, kā uzņēmums var izvairīties no vilšanās BSC tehnoloģijās un pilnībā izmantot savas iespējas. Apskatīsim dažus līdzīgu problēmu piemērus, kas rodas dažādos projekta posmos.

Tālāk ir sniegts galvenais problēmu saraksts, kas jāņem vērā, ieviešot BSC:

• Trūkst pārliecinošu argumentu uzņēmuma darbiniekiem, kāpēc uzņēmumā nepieciešams ieviest BSC. Ir jāpaskaidro darbiniekiem, kas no viņiem tiek prasīts. Tā kā pretošanās pārmaiņām ir ļoti būtisks šķērslis jebkurā darbā un jaunā idejā.
• Saiknes trūkums starp uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem un rezultatīvo rādītāju sistēmu.
• Rādītāju nelīdzsvarotība un koncentrēšanās tikai uz uzņēmuma darbības finansiālo aspektu
• Ilgtermiņa un īstermiņa mērķu nelīdzsvarotība
• Nepietiekama darbinieku informētība par projektu īstenošanas mērķiem un BSC principiem
• Projekta uztveršana kā nepietiekami svarīga un BSC pārvēršana par maznozīmīgas rituālu
• Nepietiekams vadības atbalsts
• Vāja savienojums ar darbības vadības sistēmu
• Avots:
  Grāmata “Līdzsvarotas rādītāju kartes ieviešana: uzņēmuma darbības novērtējums”
  Autori: Ņemirovskis I., Starožukova I.
  Izmantojot rakstu materiālus, ir nepieciešama saite uz “Līderu attīstības akadēmijas” vietni: http://site
  Motivācijas trūkums

Visbiežākais neveiksmju cēlonis ir nevis slikta konstrukcija, bet gan slikta īstenošana. Ir vismaz septiņi iemesli, kas rada šo problēmu:

• Augstākās vadības intereses trūkums
• Pārāk maz projekta dalībnieku
• BSC attīstībā piedalās tikai augstākā līmeņa vadītāji
• Izstrādes process ir pārāk garš; BSC nav vienreizējs pasākums
• BSC kā sistēmas projekta vīzija
• Nekvalificētu konsultantu pakalpojumi
• BSC ieviešana tikai materiālās kompensācijas dēļ
• Organizatoriskās un funkcionālās struktūras trūkums

Augstākās vadības intereses trūkums

Iespējams, ka lielākais neveiksmes risks pastāv, ja projekts tiek uzticēts vidēja līmeņa komandai. Skaidrs simptoms tiek novērots, kad to sāk uzskatīt par projektu, lai izstrādātu darbības efektivitātes pasākumus. Bieži vien vidējā līmeņa vadītāji piedalās ilgtermiņa biznesa procesu uzlabošanas programmās, piemēram, integrētā kvalitātes vadības programmā, un BSC tiek uzskatīts par to loģisku turpinājumu. Lai gan BSC ir savietojams ar kopējo kvalitātes vadību, tā novietošana vienā līmenī ar kvalitātes uzlabošanas projektu nozīmē, ka tiek palaists garām tajā ietvertās milzīgās iespējas. Tie nav tikai darbības uzlabojumi, bet arī stratēģiskās fokusa un saskaņošanas potenciāls. Kvalitātes uzlabošanas programmas palīdz jums rīkoties pareizi. Stratēģija arī palīdz jums veikt pareizās darbības. Vidējā līmeņa vadītāji var palīdzēt uzņēmumam uzlabot esošos darbības procesus. Taču pārstrukturēšana un visas organizācijas stratēģiskā saskaņošana ir augstākā līmeņa vadītāju uzdevums.

Augstāko vadītāju interese un apņemšanās ir nepieciešama daudzu iemeslu dēļ.

Viņiem ir jāformulē organizācijas stratēģija. Parasti tikai daži augstākā līmeņa vadītāji pilnībā izprot uzņēmuma stratēģiju. Līdz ar to viņi nevar to atspoguļot BSC. Tikai augstākajiem vadītājiem ir tiesības pieņemt lēmumus un kompromisus efektīvas stratēģijas labad. Diez vai viņi saviem padotajiem deleģēs pienākumus, kas saistīti ar klientu un mērķa tirgus segmentu atlasi, kā arī klienta vērtības piedāvājuma definēšanu, kas piesaistīs, noturēs un paplašinās klientu bāzi. Bez atbilstošām zināšanām vai lēmumu pieņemšanas tiesībām vidējā līmeņa vadītāji nespēj izstrādāt BSC, kas atspoguļo uzņēmuma stratēģiju. Augstāko vadītāju vadība ir nepieciešama tieši tad, ja ir lielas domstarpības par stratēģiju. Šajā situācijā biznesa vienības direktoram būs jāpieņem ātri lēmumi, jo sarunas par stratēģiskajiem mērķiem un uzdevumiem nonāk strupceļā.

Taču efektīva BSC sastādīšanas laikā no vadītāja tiek prasītas zināšanas un autoritāte, kā arī interese un apņemšanās pret projektu. Augstākajiem vadītājiem ir jāiegulda savs laiks projektā - daļa tiek veltīta personīgām tikšanām ar attīstības komandas locekļiem, bet daļa - vēl svarīgāk - tikšanās ar augstāko vadību, kur tiek apspriesti stratēģiskie mērķi, to rādītāji un cēlonis. tiek identificētas -un-seku attiecības. Tieši šajās sanāksmēs rodas apņemšanās ievērot stratēģiju un vadības procesu, caur kuru tiek veidota uz stratēģiju orientēta organizācija.

Pārāk maz projekta dalībnieku

Dažos uzņēmumos BSC sastāda pats augstākais vadītājs. Tā vietā, lai būtu projekta vadītājs, viņš veic visas komandas darbu, pamatojoties uz diviem pieņēmumiem.

Pirmkārt, augstākās vadības komanda jau ir pārāk aizņemta ar darbinieku iniciatīvu plūsmas izpēti un pašreizējo pienākumu veikšanu.

Otrkārt, ar analītiskām prasmēm un padziļinātām zināšanām par stratēģiju, viņš neapšaubāmi spēs patstāvīgi izstrādāt BSC.

Protams, viņš lieliski tiek galā ar uzdevumu. Tās BSC atspoguļo stratēģiju un uztur rezultātu un faktoru līdzsvaru to sasniegšanai.
Taču vēlāk atklājās, ka uzņēmumā nekas nav mainījies. Jo apņemšanās īstenot stratēģiju un tās ieviešanu prasa visu augstākās vadības komandas locekļu aktīvu līdzdalību BSC mērķu un rādītāju noteikšanas procesā. Pretējā gadījumā viņu attieksme un uzvedība nemainīsies. Ja cilvēki saka, ka viņiem ir jāapmeklē pārāk daudz sanāksmju, tad projekta vadītājam ir jāizmanto katra no tām, lai apspriestu BSC. Tieši tām organizācijām, kas rīko pārāk daudz sapulču, vajag BSC!!

Vienlaikus ir svarīgi noteikt optimālo dalībnieku skaitu, kurā iespējama konstruktīva diskusija un vienošanās panākšana.

BSC attīstībā piedalās tikai augstākā līmeņa vadītāji

Vēl viena izplatīta kļūda ir BSC izstrādē iesaistīt tikai uzņēmuma vadību. Lai BSC būtu efektīvs, tas ir jāzina un jāsaprot visiem uzņēmuma darbiniekiem.

Kad BSC tiek izplatīts darbinieku vidū, ir iespējas iniciatīvām veicināt zināšanu apmaiņu un apmācību galvenajos biznesa procesos. Ja uzņēmums nepievērš uzmanību BSC komunikācijai, tam neizdosies stratēģiju padarīt par daļu no ikviena ikdienas darba.

Izstrādes process ir pārāk garš; skatījums uz BSC kā vienreizēju notikumu

Veiksmīgākie BSC tika ieviesti bez dažiem rādītājiem. Dažreiz pirmajos mēnešos sistēmā var trūkt līdz pat trešdaļai parametru. Bet dokuments dzīvo un attīstās, arī trūkstošie kritēriji pamazām tiek formulēti un ieviesti BSC. Mācīšanās no pieredzes ir spēcīgs instruments. BSC nav vienreizēja parādība, bet gan nepārtraukts vadības process. Mērķi, uzdevumi, rādītāji, datu bāzes pastāvīgi mainās un tiek modificētas.

Skats uz BSC kā sistēmas projektu

Par visdārgāko neveiksmi var uzskatīt situāciju, kad uzņēmums BSC īsteno kā sistēmisku, nevis vadības projektu. Tas notiek, kad konsultāciju uzņēmums pārliecina savu klientu nolīgt savus konsultantus, lai izstrādātu un instalētu vadības sistēmu, kuras pamatā ir BSC. Nākamie 12–18 mēneši tiek veltīti datu vākšanas automatizēšanai un interfeisa instalēšanai, lai vadītājiem būtu milzīga datu bāze uz sava galda. Sistēma ļauj saņemt un kārtot milzīgas informācijas plūsmas dažādos veidos. Rezultātā neviens vadītājs to neizmanto. Automātiska piekļuve informācijai nav tieši tā, ko viņi domāja, veidojot BSC.

Automatizēta piekļuve simtiem tūkstošu faktu vai skaitļu neaizstāj pareizi sastādītu stratēģijas karti ar identificētām cēloņsakarībām starp 20-30 kritiskiem mainīgajiem.

Maz ticams, ka organizācija, kas pieņem darbā trešo personu BSC izstrādei, rēķināsies ar augstākā līmeņa vadītāju līdzdalību šajā procesā. Tāpēc viņi ne tikai neizmantos jauno informācijas sistēmu, bet arī nemainīs savu vadības stilu tikai tāpēc, ka viņiem tagad ir tieša piekļuve tai.

BSC attīstība sākas ar tiešu stratēģijas apspriešanu uzņēmuma augstākajā līmenī. IT nevar koplietot ar IT komandu vai trešo pusi. Tas nav sistēmisks process, bet gan vadības process. Informācijas sistēmas un tehnoloģijas ir efektīvas tikai pēc tam, kad ir pabeigta mērķu, uzdevumu, rādītāju un iniciatīvu, kā arī BSC izstrāde visos līmeņos un visās biznesa struktūrvienībās.

Nekvalificētu konsultantu pakalpojumi

Jums nevajadzētu nolīgt konsultantus, kuriem nav pieredzes BSC izstrādē. Pat ja jūs ar savu BSC visu sapratīsit pareizi, jūs joprojām cietīsit neveiksmi, pieņemot darbā nekvalificētus konsultantus.

BSC ieviešana tikai materiālās kompensācijas dēļ

Daži uzņēmumi “pārlec” pāri stratēģijas pārvēršanas stadijai BSC parametros un ievieš jaunus nefinanšu rādītājus tikai, lai noteiktu bonusa maksājumu apjomu. Un sistēmas, kas tiek izmantotas tikai nefinanšu rādītāju ieviešanai materiālās kompensācijas plānā, nekonstatē saistību starp tiem un citu komponentu rādītāju uzlabošanu. Materiālie stimuli uzlabo finanšu rezultātus tikai tad, ja tie ir balstīti uz stratēģiskiem BSC, nevis uz galveno darbības rādītāju sistēmu.

Organizatoriskās un finansiālās struktūras trūkums

Uzņēmuma organizatoriskās un finansiālās struktūras neesamība neļaus efektīvi un lietderīgi vadīt neviena uzņēmuma darbību.