Dengeli bir puan kartının geliştirilmesi

Metodoloji

Belge sürümü: 3.6

Belge revizyonu: 1

Giriş 3

1. Terimler, tanımlar ve kısaltmalar 4

1.1. Terimler ve tanımlar 4

1.2. Kısaltmalar 5

2. BSC kullanmanın faydaları nelerdir? 6

2.1. SSP 6 kullanmanın özellikleri

2.2. BSC 7'yi kullanmanın faydaları

2.3. SSP 8'i kullanmanın zorlukları

3. BSC 10'un geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik teknoloji

3.1. BSC 10'un temel ilkeleri

3.2. BSC 13'ün geliştirme ve uygulama aşamaları

4. BSC'nin geliştirilmesi ve Business Studio 16 kullanılarak stratejinin uygulanmasının izlenmesi

4.1. SSP 16'nın veri yapısı

4.2. Stratejik hedeflerin tanımlanması 18

4.3. Sebep-sonuç ilişkileri kurma 19

4.4. Göstergelerin ve hedef değerlerin tanımı 20

4.5. İş süreçleriyle bağlantının belirlenmesi 29

4.6. Stratejik faaliyetlerin tanımlanması 29

4.7. Göstergelerle çalışırken kokpitin kullanılması 31

4.8. Bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve analizi 33

Kaynakça 42

Ek A. “Stratejik Harita” raporu örneği 43

Ek B. Hedef 46'ya ilişkin rapor örneği

Ek B. “Hedef göstergelerinin mevcut değerleri” rapor örneği 47

Ek D. “Dönem için gösterge değerleri” rapor örneği 48

Ek E. “Dönem için bir yetkili tarafından kontrol edilen göstergelerin değerleri” rapor örneği 49

Ek E. “Bir yetkili tarafından kontrol edilen göstergelerin mevcut değerleri” rapor örneği 50

Ek G. Örnek rapor “Proje Raporu” 51

giriiş

Bu belge, Business Studio yazılım ürününü kullanarak dengeli bir puan kartı oluşturmada kullanılan metodolojik ilkelerin ve çözümlerin bir açıklamasını içerir.

Dengeli puan kartını bir şirketin performansını yönetmek için bir araç olarak kullanma fikri Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerildi. Bir göstergeler sistemi ("Puan Kartı") kullanılarak ölçülebilmesi gereken sistemin dengesini ("Dengeli") vurgulamak için geliştirmelerine "Dengeli Puan Kartı" (BSC) adını verdiler. BSC konseptinin temel amacı, şirket yönetiminin vizyonunu gerçeğe dönüştürmek ve ayrıca stratejiyi operasyonel faaliyetler ve maliyet faktörleriyle ilişkilendirmektir.

Dengeli puan kartının (bundan böyle BSC olarak anılacaktır) temel özelliği, müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan ve tüm şirket çalışanlarının dahil olduğu iş süreçleriyle yakından ilişkili olmasıdır. BSC, kural olarak finansal göstergelere fazla odaklanan geleneksel yönetimin aksine, şirketin yönetimini yeterli stratejik gelişime doğru yönlendirir.

Bu teknik Business Studio sisteminin kullanıcılarına yöneliktir.

Metodoloji “Modern Yönetim Teknolojileri” Şirketler Grubu tarafından geliştirilmiştir. www.businessstudio.ru.

1. Terimler, tanımlar ve kısaltmalar

   1. Terimler ve tanımlar

Görüş Kuruluşun arzu edilen, pratik olarak ulaşılabilir geleceğinin yanı sıra bu geleceğe nasıl ulaşılacağına dair bir bakış açısıdır.

Zaman ufku göstergenin türünü (gecikmeli veya öncü) belirler ve faaliyetin hangi dönem için planlandığını gösterir.

Basamaklı– bu, şirketin yapısal bölümleri için (yatay ve dikey yönlerde) bir BSC'nin inşasıdır. Bu çalışmanın sonucu, çeşitli organizasyonel birimler ve organizasyonel hiyerarşinin çeşitli seviyeleri için dengeli puan kartlarının oluşturulmasıdır. Dikey basamaklandırmaya ayrışma da denir.

Umutlar(bileşenler), şirketin sonuçlara ulaşmaya çalıştığı en önemli alanlardır. Tipik olarak dört perspektif vardır: finans, müşteriler (pazarlama), iç süreçler (üretim), eğitim ve geliştirme (personel). Strateji geliştiricilerin özel ihtiyaçlarına bağlı olarak başka perspektifler mevcut olabilir veya değiştirilebilir. Perspektif, genellikle strateji sahibinin kategorisini veya bakış açısını temsil eden kritik bir strateji unsurudur.

Dizin– bu bir hedef ölçer. Göstergeler, stratejik bir hedefin uygulanmasına yönelik ilerlemeyi değerlendirmenin bir yoludur. Ancak aynı zamanda bir iş sürecinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmenin bir yoludur. Göstergeler hem süreçlerin etkinliğini değerlendirmeye hem de hedefe ulaşma derecesini değerlendirmeye hizmet eder.

Başlıca gösterge– kısa bir süre içinde zamanla değişen bir gösterge.

Gecikmeli gösterge– kurumsal stratejinin nihai hedefleri hakkında konuşan bir gösterge.

Sebep-sonuç ilişkileri. Stratejik hedefler birbirleriyle "eğer-o halde" ilişkilerine benzeyen neden-sonuç ilişkileriyle ilişkilidir. Örneğin, bir banka müşteri hizmet süresini kısaltırsa (Hedef 1), daha az personele ihtiyaç duyacak (Hedef 2), müşteriler zaman tasarrufundan (Hedef 3) ve prestijden daha memnun kalacak, dolayısıyla bankanın karlılığı artacaktır. (Amaç 4). Bu açık bir neden-sonuç ilişkisidir. Bu tür bağlantılar işletmenin stratejik haritasında gösterilmektedir.

Süreç (iş süreci)– kuruluş için değerli olan belirli bir sonucu elde etmeyi amaçlayan bir dizi eylem (alt süreç). Kuruluşun yalnızca şimdiki başarısı değil, aynı zamanda gelecekte hayatta kalması da kuruluşun iş süreçlerini nasıl geliştirip iyileştirdiğine bağlıdır. BSC, stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için belirleyici olan iş süreçlerini tanımlar.

Dengeli Puan Kartı (BSS) Bir şirketin hem finansal hem de finansal olmayan faaliyetlerinin tüm yönlerini yansıtan, en uygun şekilde seçilmiş bir dizi göstergeyi kullanarak etkinliğini ölçmeye ve değerlendirmeye dayanan bir şirketin stratejik yönetim sistemidir. Sistemin adı, kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler, finansal ve finansal olmayan göstergeler, ana ve yardımcı parametreler ile dış ve iç faaliyet faktörleri arasında sağlanan dengeyi yansıtmaktadır.

Stratejik harita Bir dizi stratejik hedef ve bunlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri biçiminde bir stratejiyi tanımlayan bir diyagram veya çizimdir.

Stratejik hedef- Bu, kuruluşun hayatta kalması ve başarısı için başarısı en önemli olan ana hedeftir. Stratejik hedefler, şirketin rekabet gücü üzerinde önemli bir etkiye sahip olması ve uygulanmasının oldukça zor olması nedeniyle operasyonel hedeflerden farklılık gösterir.

Stratejik faaliyetler (projeler) stratejinin uygulanmasını sağlamak. Organizasyonda yürütülen tüm projelerin BSC'deki stratejiyle bağlantılı olması gerekir. Projeler, belirli bir süre içinde ve belirli bir bütçe dahilinde belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır.

Strateji bir organizasyonun uzun vadeli gelişimine yönelik bir plan veya modeldir. Strateji, bir örgütün mevcut durumundan, planladığı ve öngördüğü hedef durumuna ulaşmak için geçmesi gereken, çeşitli aşamalardan oluşan yoldur.

Göstergenin hedef değeri– bu, hedefe ulaşmak için çabalamanız gereken göstergenin sayısal değeridir.

Hedef ulaşılması planlanan ölçülebilir bir sonuçtur. Bir şirketin hedef sistemi, şirketin bir bütün olarak neyi başarması gerektiğini (stratejik hedefler) ve stratejinin operasyonel düzeyde nasıl uygulanacağını (operasyonel hedefler veya performans hedefleri) gösterir. Dengeli puan kartındaki hedef sistemi, stratejik bir harita kullanılarak görselleştirilir ve seçilen stratejinin görsel olarak temsil edilmesine ve uygulayıcı düzeyine getirilmesine hizmet eder.

BSC'nin, kuruluşunuzun her düzeyinde strateji hakkındaki bilgilerin tercüme edilmesine ve yayılmasına büyük katkı sağladığını, bu sayede kelimenin en geniş anlamıyla strateji anlayışını güçlendirdiğini ve strateji hakkındaki bilgiyi mümkün olan her şekilde geliştirdiğini biliyoruz. Ancak organizasyonun her seviyesindeki çalışanların bireysel katkısını sağlayan mekanizmaları gerçekten harekete geçirmek için insanlara, günlük eylemlerinin nasıl bir fark yarattığını ve şirketin stratejik hedeflerine ulaşılmasına nasıl katkıda bulunduğunu gösterme fırsatının verilmesi gerekir. Bunu başarmanın kanıtlanmış bir yöntemi BSC basamaklandırmadır.

Basamaklama, organizasyonun her seviyesi için dengeli sistemler geliştirme sürecidir. Bu sistemler, alt düzey departmanların ve ekiplerin genel şirket hedeflerine katkılarını izlemek için kullanacakları stratejik hedefleri ve ölçümleri tanımlayarak organizasyonun üst düzeyine yönelik puan kartıyla uyumlu hale getirilir. Kullanılan ölçümlerden bazıları kuruluş genelinde kullanılanlarla aynı olsa da, daha düşük seviyeli sistemlerin çoğu, kendi seviyelerindeki belirli fırsatları ve zorlukları yansıtan ölçümler içerebilir. Karanlık bir odada perdeleri açtığınızda her köşenin güneş ışığıyla dolacağını biliyorsunuz. Benzer şekilde, basamaklandırma stratejinin tüm yönlerini aydınlatır ve onu üst yönetim tarafından dayatılan belirsiz bir belgeden benim, çalışanımın, kuruluşumun başarısına nasıl doğrudan katkıda bulunabileceğimi açıklayan bir dizi basit ölçüm ve hedefe dönüştürür.

Sonraki sayfalarda basamaklandırmanın yararlı etkilerine daha yakından bakacağız, etkili bir şekilde basamaklandırmanın yollarını keşfedeceğiz ve basamaklandırılmış puan kartlarını değerlendirirken neleri dikkate alacağız. Bu süreç, dikkate alınması gereken birçok faktör ve alınması gereken kararlar nedeniyle oldukça karmaşık görünebilir. Ancak buna rağmen çabalarınız faizle sonuçlanacaktır. Aslında Kaplan ve Norton, BSC Hall of Fame organizasyonları ile diğer tüm şirketler arasındaki önemli farkın, strateji yürütmede birlik yaratma yeteneği olduğunu buldu. "Bu, etkili bir organizasyonel uyumun, her ne kadar başarılması zor olsa da, her türlü yönetim uygulamasının açıkça temel bir sonucu olduğunu kanıtlıyor." Birlik yoluyla, insanoğlunun bildiği en büyük kaynaktan, yani çalışanlarınızın kalplerinden ve zihinlerinden yararlanma yeteneğine sahip olduğunuzu düşündüğünüzde bu hiç de şaşırtıcı değil.

Başarılı basamaklandırma için uygulama ilkelerini geliştirin

Yıllar geçtikçe acı deneyimlerimden bana “altın ellerin” ustası denilemeyeceğini öğrendim. Bu, örneğin, Niven klanının hayatından ünlü bir bölümle doğrulanabilir; kardeşim ve ben, arabasının fren lambasındaki lambayı değiştirmeye çalıştık ve sonuç olarak bizden biri (değiştirmeyeceğim) hangisi olduğunu belirtin!) hastanede dikiş attırmak zorunda kaldım! Bildiğim kadarıyla bu araba daha sonra fren lambası kırık olarak neredeyse sıfır fiyata satıldı. Talimatları o zaman okusaydık ve eylemlerimizi önceden planlasaydık, kan dökülmesi önlenebilirdi. Herhangi bir projeye başlamadan önce işinizde size yol gösterecek bir plan oluşturmaya çalışın. Aynı tavsiye basamaklandırma konusunda da verilebilir: Önce eylemlerinizi planlamanız, ardından planı güvenle takip etmeniz gerekir.

Büyük olasılıkla, üst düzey BSC'niz, sonuçta tüm organizasyonun özelliklerini yansıtan bir ürün yaratmak için birlikte çalışan ve farklı bakış açılarını bir araya getirmeye çalışan işlevler arası bir ekip tarafından yaratılmıştır. Basamaklamada, tüm ekibin her basamaklı sistem üzerinde çalışmaya katılma şansı çok azdır, hatta varsa bile yoktur. Bu mantıksız olurdu ve üstelik çok fazla zaman alırdı. Daha makul bir senaryo, ekibinizin çabalarının artık organizasyon geneline dağıtılması ve her ekip üyesinin kendi departmanında veya grubunda kademeli puan kartı geliştirme faaliyetlerine liderlik etmesidir. Bu yaklaşım daha etkilidir ancak her departmanın kendi yöntem ve tekniklerini kullanması olasılığını dışlamaz ki bu, BSC'nin geliştirilmesi ve uygulanması sürecinde tamamen kabul edilemez. Gerçekten birleşik bir stratejik odaktan yararlanmak istiyorsanız, kuruluşunuzun tüm seviyelerinde sistem uygulamasında tutarlılık bir zorunluluktur. Her grup belirli bir kavrama ilişkin kendi yorumuna dayalı bir puan kartı geliştirirse, bu şekilde oluşturulan sistemlerin çoğunun sizin üst düzey puan kartınıza çok az benzemesi muhtemeldir, bu da kafa karışıklığına, hayal kırıklığına ve en önemlisi genel olarak uyum eksikliği, ortak hedeflere ulaşma. Bunun olmasını önlemek için BSC basamaklı planınızı oluştururken dikkate almanız gereken aşağıdaki unsurları göz önünde bulundurun.

• Dengeli Puan Kartının Bileşenleri. Tüm grupların dengeli bir sistemin dört bileşenine ihtiyacı var mı: finansal, müşteri, iç süreçler, eğitim ve personel gelişimi? Yoksa bireysel gruplar, kendi takdirlerine bağlı olarak, kendi bileşenlerini oluşturup onlara yeni isimler verebilirler mi? Dengeli bir sistemi kişiselleştirmenin yerel desteği ve anlayışı güçlendirmesi açısından faydaları vardır. Ancak aynı zamanda şirketin farklı departmanlarında kullanılan terimlerin çeşitliliği de kafa karışıklığına yol açabilir.
• Hedef ve gösterge sayısı. Bir grubun dengeli çerçevesine dahil edebileceği hedef ve göstergelerin sayısında bir sınır olmalı mı? Bir sistemi basamaklandırmaya başladığınızda, organizasyondaki performans göstergelerinin sayısını bir anda onlarca, hatta yüzlerce çıkarabileceğinizi unutmayın.
• Kurumsal hedeflerden bahsetmek. Dengeli sistemlerini geliştiren ekipler, şirket çapındaki spesifik hedefleri mi içermeli, yoksa stratejilerini açıklamak için kendi spesifik hedeflerini geliştirmeleri konusunda onlara serbestlik mi tanınmalı? Bazı kuruluşlarda, iş birimleri ve bölümler, kurumsal BSC'de belirtilen hedeflerin aynısını (mümkün olduğu ölçüde) kendi sistemlerine dahil etmelidir. Buradaki zorluk, şirket genelinde tutarlılık ve tutarlılığın sağlanmasıdır. Bu yaklaşımın olası bir dezavantajı, kurumsal hedeflere ve genel performans ölçümlerine ulaşmada nasıl en büyük etkiye sahip olabileceklerini bağımsız olarak belirlemek isteyen ekiplerin yaratıcılığını bastırmasıdır. Bir uzlaşma olarak kuruluşlar genellikle her grup için hedef sayısını sınırlar ve aynı zamanda birbirine bağımlı gruplar, dengeli sistemlerine kendi hedeflerinin yanı sıra ortak hedefleri de dahil etmelidir.

Üst düzey dengeli puan kartının anlaşılması

Üst düzey BSC'nin (genellikle kuruluş çapında BSC olarak adlandırılır) temel öğelerini anlamak, etkili basamaklandırmanın temelidir. Stratejik planı oluşturan hedef ve ölçütleri tam olarak kavramayan çalışanlar, kuruluşun başarısına katkılarını yansıtan anlamlı, dengeli sistemler yaratmak için karanlıkta el yordamıyla çabalayacaklardır. Dengeli bir sistemin basamaklandırılmasıyla ilgili bir toplantı hayal edin. Orada bulunanlar, sistemlerini geliştirmeye başlama hevesiyle masanın etrafında oturuyor ve şirket genelinde dengeli bir sistemin hedefini "müşteri memnuniyeti" olarak görüyorlar. Belirli bir hedefin hangi bağlamda, neden ve nasıl geliştirildiğini bilmeden, toplantı katılımcıları bunun kendileri için ne anlama geldiğini ve başarıya nasıl katkıda bulunabileceklerini (eğer varsa?) anlamayacaklardır.

Bu kitap boyunca, bilgiyi yaymak için bir araç olarak BSC'nin inanılmaz gücüne sık sık değiniyorum, ancak sistem mimarlarının en iyi çabalarına rağmen, bu araçta saklı olan bilgi, yüzeysel incelemede her zaman açık değildir. Dengeli Çerçeve'yi çalışanlarınıza iletmek, belirli hedef ve ölçütlerin ne anlama geldiğini, neden seçildiklerini ve şirketin stratejik planlarına nasıl katkıda bulunabileceklerini onlarla tartışmak gibi iletişim ve eğitim faaliyetleri önemlidir. Çalışanlar çeşitli yollarla bilgilendirilebilir. Bunlar arasında, üst düzey şirket yetkililerinin gösterge sistemi hakkında konuştuğu yönetimle basın toplantıları, yerel intranet üzerinde sisteme ayrılmış videolar ve sayfalar ile dengeli bir gösterge sistemi geliştirilmesi ve uygulanması için ekip temsilcileri tarafından yapılan sunumlar yer almaktadır. sistem. Hedefe nasıl ulaştığınız, Bilançonuzu oluşturan unsurları anlamalarını sağlamak için stratejiyi tüm çalışanlara iletmek ve iletmek gibi asıl görev kadar önemli değildir. Üst düzey sistemin temel yönlerini anlayarak, organizasyondaki kişiler bunu genel kurumsal strateji üzerindeki etkilerini tanımlayan ve günlük faaliyetlerinin stratejik hedeflere ulaşılmasına nasıl katkıda bulunduğunu gösteren kendi ölçümlerine dönüştürebilir.

Basamaklı aktarımın temeli olarak etki

Basamaklılaştırmanın amacı organizasyondaki tüm gruplara, eylemlerinin genel başarıya nasıl katkıda bulunduğunu gösterme fırsatını vermektir. Bunu yapmak için her grup, üyelerinin üst düzey BSC'de yer alan hedeflere ulaşmayı gerçekte nasıl etkilediğini kendisine sormalıdır. Bu kavramı incelemek için Şekil 1'i kullanacağız. 6.1.

Paul R. Niven'in kitabından Adım Adım Dengeli Puan Kartı: Performansı En Üst Düzeye Çıkarma ve Sonuçları Koruma(New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“Adım Adım Dengeli Puan Kartı: Performansı Maksimuma Çıkarma ve Sonuçları Sürdürme”).

Pirinç. 6.1. Basamaklı süreç

Her şey kurumsal veya organizasyon çapında puan kartı olarak adlandırılan en üst düzey BSC ile başlar. Bu sistemin içerdiği amaç ve göstergeler, kuruluşun başarısını belirleyen kritik değişkenler olarak kabul edilenleri yansıtmaktadır. Sonuç olarak, kuruluşun herhangi bir seviyesinde daha sonra oluşturulan herhangi bir BSC'nin bu belgeyle ilişkilendirilmesi gerekir.

Basamaklılığın ilk seviyesi, iş birimlerinin (Şekil 6.1'e göre, kendi terminolojinizi kullanabilirsiniz) göstergeler sistemine en üst düzeyde bakıp kendilerine şu soruyu sormasıyla oluşur: "Hangi hedefleri başarmak için etkileyebiliriz?" Buna verilecek cevaplar bu iş birimlerinin kendi gösterge sistemlerinin temelini oluşturacaktır. Muhtemelen en üst düzey gösterge sisteminde mevcut olan tüm hedefleri etkileyemeyeceklerdir. Sonuçta kuruluşlar, fonksiyonel birimlerde çalışan tüm çalışanların farklı becerilerini birleştirerek değer yaratır. Bu nedenle her grup doğrudan etkileyebileceği hedef ve göstergelere odaklanmalıdır. Yine de, eğer bir grup bu hedeflerden herhangi biriyle bir bağlantı gösteremiyorsa, bunun bir bütün olarak kuruluş için ne gibi bir katma değer (değer) yarattığını ciddi olarak düşünmelisiniz. Bir kuruluş, üst düzey BSC'de kullanılan terimleri kullanmayı veya grubun organizasyonda değer yaratılmasına nasıl katkıda bulunduğunu daha doğru bir şekilde yansıtan hedefler ve ölçümler oluşturmayı seçebilir.

İş birimleri kendi BSC'lerini geliştirdikten sonra, bir seviye altındaki gruplar sürece katılmaya hazırdır. Artık belirli departmanların, sorumlu oldukları iş biriminin gösterge sistemini incelemeleri ve belirlenen hedeflerden hangilerini etkileyebileceklerini belirlemeleri gerekecek. Bu önemli bir nokta; Belirli bir iş birimine bağlı olan ve basamaklandırma sürecindeki bölümler, genel kurumsal sisteme değil, bu belirli üst düzey birimin dengeli sistemine güvenir. Birliği sağlamak için doğrudan ilişkili oldukları iş biriminin stratejik açıdan önemli hedef ve göstergelerine odaklanmaları gerekir.

Belirtildiği gibi, aynı hedef ve gösterge ifadelerini kullanabilir veya sisteme dahil edilecek unsurlar için benzersiz isimler geliştirebilirler.

Hayali bir taksi şirketi örneğini kullanarak basamaklandırmaya bakalım. İncirde. 6.2. BSC'den bu organizasyonun üç düzeyindeki alıntıları tasvir ederek, az önce açıklanan basamaklandırma ilkelerini yansıtıyor.

Müşteri bileşeninde, müşteriler için ulaşımın güvenliğini ve rahatlığını sağlamak amacıyla seçim yapıldı. Bu hedefe ulaşmanın etkinliğini değerlendirmek için ortalama yolcu trafiği hacmindeki artışın göstergesi kullanılır. Belirlenen norm, bu göstergenin yılda% 10 arttırılmasıdır.

Filo bakım departmanı şirketin çeşitli iş birimlerinden biridir. Departman çalışanları, kendi sistemlerini geliştirirken, sistemde belirtilen hedeflerden hangilerini etkileyebileceklerini belirlemek için şirket çapındaki Bilançoyu dikkatle inceleyerek işe başladılar. Filo Bakım Departmanındaki çalışanlar, şirketin diğer iş birimleri gibi, önemli işlerinin genel kurumsal hedeflere ulaşmayla ne kadar bağlantılı olduğunu göstermeye isteklidir. Şehir çapında dengeli bir sistemin müşteri tarafına baktıklarında, müşterilere güvenli, rahat ulaşım sağlama hedefine odaklandılar ve bu hedefe ulaşmada önemli bir etkiye sahip olduklarını fark ettiler. Filo Bakım Departmanı da aynı hedefe sahiptir ve bu nedenle departmanın kendi puan kartına dahil edilmiştir. Ancak yolcu trafiğindeki artışın filo bakım departmanı açısından önemi yoktu. Bu kritik bir gösterge ancak filo bakım departmanının yolcu trafiğindeki artışı tam olarak nasıl etkilediğini gösteren bir göstergenin geliştirilmesi gerekiyordu. Bu, yolcuları taşımak için kullanılabilir araçların mevcut olduğundan emin olmak için günlük olarak özen gösterilerek yapılır. Böylece departman, ulaşım hacimlerinin artmasına katkıda bulunuyor. Bu nedenle değerlendirme için seçilen gösterge taksi filosundaki hizmet verilebilir araçların yüzdesidir.

Pirinç. 6.2. Basamaklı BSC
(Büyütmek için resmin üzerine tıklayın)

Filo bakım departmanı, biri onarım olmak üzere birkaç gruptan oluşur. Pek çok sorumluluğu arasında taksi filosunun etkin bakımının sağlanması yer alıyor. Personel, kendi BSC'lerini geliştirirken, onarım grubunun rapor verdiği iş biriminin (araç filosu bakım departmanı) gösterge sistemini inceleyerek başladı. Sonuç olarak grup, güvenli ve rahat ulaşım sağlama hedefine odaklandı ve bu hedefe ulaşmada önemli bir etkiye sahip olduklarını fark ederek bunu kendi gösterge sistemlerine dahil etmeyi seçti. Çalışanlar, hizmet verilebilir araçların kullanılabilirliğini nasıl etkilediklerini kendilerine sorarak, onarımları zamanında yaparlarsa şirketin elinde daha fazla araç olacağını ve taksi hizmetine ihtiyaç duyan müşterilerin çok uzun süre beklemesine gerek kalmayacağını fark ettiler. Onarım ekibi, araç onarımlarının en az %75'ini 24 saat içinde tamamlamaya çalışmaktadır.

Bu örnekte açıklanan BSC'lerin her birinin ortak bir hedefi olmasına rağmen, her seviyede seçilen gösterge, belirli bir grubun genel başarıya katkıda bulunmak için ne yapması gerektiğinin bir yansımasıdır. Birbirine bağlı bu göstergeler, şirketin tüm bölümlerinin birliğini sağlamada önemli bir faktör görevi görüyor. Bakım ekibi çalışanları artık işlerinin şirket için en önemli hedefe ulaşmayla nasıl bağlantılı olduğunu açıkça gösterebiliyor. Üstelik üst düzey yönetim, filo hizmet departmanının dikkatinin şirketin müşterileri için değer yaratmak için gerekli unsurlara odaklandığından emin olabilir.

Basamaklı Dengeli Puan Kartlarının Değerlendirilmesi

Genel BSC'nin geliştirilmesinde olduğu gibi, kuruluşunuzun büyüklüğüne ve dengeli sistemin uygulama ölçeğine bağlı olarak basamaklandırma birkaç haftada veya birkaç ayda tamamlanabilir. Titiz ve hızlı bir uygulama programıyla belirlenen ivmenin korunmasını savunuyorum çünkü yoğun faaliyetler çoğu zaman insanları ortak bir hedef doğrultusunda bir araya getirir. Ancak puan kartlarının hızla basamaklandırılması önemli gizli riskleri de beraberinde getirir. Birliği mümkün olduğu kadar hızlı bir şekilde sağlama telaşında olan bazı kuruluşlar, basamaklı metrikleri değerlendirme ve bunların genel stratejiyle gerçekten uyumlu olup olmadıklarını belirleme ve kuruluştaki herkesi aynı yöne yönlendirme görevini ihmal eder. Böyle önemli bir görevin ihmal edilmesi çoğu zaman şirket geneline gelişigüzel dağılmış BSC'lerin benzersiz bir kombinasyonunu yaratan basamaklı faaliyetlerle sonuçlanır. Bu, yalnızca çalışanların çabalarını ortak bir stratejik hedef doğrultusunda birleştirmelerini engellemekle kalmaz, aynı zamanda ortak eylemi engelleyebilir, kaynak tahsisi kararlarını tehlikeye atabilir ve genel olarak süreçte kafa karışıklığı ve düşmanlık yaratabilir.

Tıpkı bir doktora danışmanız gibi, daha sonra acı ve acı yaşama olasılığınızı azaltabileceği gibi, kademeli bir puan kartı değerlendirmesi de, odaklanma, uyum ve genel kurumsal stratejiyi anlama gibi faydalarla sonuçlanacağı kesin olan bir teşhistir. Değerlendirmenin başlangıç ​​noktası olarak BSC ekibinizin ilgili iş birimleri veya bölümler tarafından geliştirilen sistemleri incelemesini sağlayın. Ekip üyelerinin derinlemesine uzmanlık bilgisi, dengeli çerçevedeki deneyimle birleştiğinde, bireysel ekipler tarafından geliştirilen puan kartlarına ilişkin eleştirel bilgiye dayalı değerlendirmeler yapmalarına olanak tanır. Ekibinizin basamaklı puan kartlarını değerlendirmesine yardımcı olmak için aşağıdaki öğeleri göz önünde bulundurun:

• Basamaklı ilkelere uygunluk.İlk ve en basit teşhis tekniği, gösterge sistemlerinin geliştirdiğiniz basamaklama kural ve ilkelerine uygunluğunu kontrol etmektir. Örneğin, tutarlı terminoloji kullanımına ve belirli hedeflerin zorunlu olarak dahil edilmesine dikkat edin.
• Hedefleri etkilemek. Basamaklılaştırmanın temel amacı birlik oluşturmaktır ve bu nedenle tüm basamaklı gösterge sistemleri, bir sonraki düzeyin gösterge sistemini etkileyen hedefleri ve göstergeleri içermelidir. Yalnızca başlatılanların anlayabileceği hedefleri ve sistemin bir seviye üstündeki göstergelerle açık bir bağlantısı olmayan göstergeleri içeren herhangi bir basamaklı sistemde özellikle dikkatli olunmalıdır. Bu göstergelerden bazılarının belirli bir birimin başarılı performansında belirleyici rol oynaması mümkündür. Ancak organizasyonu istenilen yöne taşımazlarsa gerçek stratejik değerleri nedir?
• Kabul edilebilir sayıda hedef ve gösterge. Basamaklama, özellikle büyük kuruluşlarda göstergelerin sayısının hızlı bir şekilde yüze çıkmasına ve son derece karmaşık yazılım sistemlerinin ortaya çıkmasıyla birlikte binlerce performans göstergesine bile yol açabilir. BSC'nin özünün asıl şeye odaklanmak olduğunu unutmayın. Metrik geliştirme bölümünde alıntıladığım Charles Hendy'nin sözlerini hatırlayın: "Daha fazlasını ölçmek kolaydır, daha iyiyi ölçmek zordur." Evet, zordur, ancak bu çabaya değer çünkü stratejiyi doğrudan takip eden sınırlı sayıda performans ölçümü, rotanızı belirlemede stratejiyle ilgisi şüpheli olan çok sayıda operasyonel ölçümden çok daha değerlidir.
• İlgili standartlar. Bölüm 5'te tartışıldığı gibi, norm belirleme çoğu kuruluşun temel yeterliliği değildir. Uygun standartların oluşturulması, çevresel koşulların, mevcut performansın, geleceğe yönelik projeksiyonların vb. dikkatli bir şekilde değerlendirilmesini gerektirir. Basamaklı puan kartlarında yer alan standartların, arzu edilen, yüksek riskli hedefler ve gerçekler arasındaki uygun dengeyi yansıttığından emin olun. Ayrıca matematiksel açıdan bakıldığında ilgili normların toplamının yerleşik kurumsal norma eşit olmasının sağlanması gerekmektedir. Örneğin kurumsal düzeyde BSC, yılda 1 milyon dolarlık bir maliyet azaltma hedefi içerebilir. Kademeli gösterge sistemlerine göre oluşturulan ilgili standartların tutarının en az 1 milyon dolar olması, bu standarda tüm işletme genelinde uyum sağlanmasını mümkün kılmaktadır.
• Tüm hedeflerin tam kapsamı. Kurumsal çapta bir puan kartı, doğrudan stratejinize dönüşen hedefleri ve ölçümleri içerir. Bunlar başarınızı ölçmek için kullanılacak olanlardır. Hararetli tartışmalar ve tartışmalar sonucunda seçilmişlerdir ve belirli konulardaki en iyi kararınızı temsil ederler. Stratejinin uygulanmasında hedeflerin bariz önemi dikkate alındığında, kademeli gösterge sistemlerinin makro düzeyde incelendiğinde tüm kurumsal hedefleri tam olarak kapsaması son derece önemlidir. Kademeli dengeli sistemlerin değerlendirilmesi sonucunda kurumsal düzeydeki hedeflerin daha alt düzeylere yansıtılmadığını görüyorsanız, bu, daha alt düzeydeki temsilcilerin bu hedefleri başarı için kritik olarak görmediği anlamına gelir. Bu noktada ya hedefin şirket çapındaki sisteme dahil edilmesinin gerekliliğini yeniden değerlendirmeli ya da hedefin işletmenin başarısına ulaşmadaki kritik rolü hakkında çalışanlara ek eğitim ve iletişim sağlamak için harekete geçmelisiniz. .
• Öncü ve gecikmeli göstergelerin birleşimi. Kademeli gösterge sistemleri yalnızca gecikmeli veya öncü göstergeleri içermemeli, aynı zamanda iş biriminin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunan bu iki tür parametrenin güvenilir bir kombinasyonuna dayanmalıdır.

Hiç bir takım oluşturma etkinliğine katıldınız mı ve katılımcılar arasında şiddetli bir rekabetin ve gerçek bir kavganın çıktığını izlediniz mi? Eğer öyleyse, bu mücadelede acı bir yenilgiye uğrayıp denize düşmek zorunda kalmamanızı içtenlikle umuyorum. Böyle bir rekabetten "kuru ve temiz" çıkmak için güçlü bir "çapaya", yani güvenebileceğiniz ve utanç verici bir yenilgiden kaçınmanıza yardımcı olacak bir kişiye ihtiyacınız var. Ancak inanılmaz güce sahip bir kişi bile ipin diğer ucunu çekmek için birlikte ve uyum içinde çalışan insanlardan oluşan tek bir ekibi yenemeyecektir. Aynı şey basamaklandırma için de söylenebilir. Dayanak noktanız, bir bütün olarak işletmenin stratejisinin tam bir örneği olan üst düzey BSC olmalıdır. Ancak bu hikaye ne kadar ilgi çekici olursa olsun, maddi başarıya ulaşmak için şirketin her kademesinde uyum içinde çalışan her bir çalışanın kararlılığı ve çabası olmadan bunu başaramazsınız. Dengeli bir sistemin basamaklandırılması, süreç boyunca ek güç ve bilgi yaratarak sabitleme yeteneği sağlar ve sonuçta organizasyonun ortak bir hedef doğrultusunda birleşmesine ve tüm çalışanların etkili strateji uygulaması arayışında birleşmesine yardımcı olur.

Kendi kendine test soruları

1. BSC'yi basamaklandırmaya başlamadan önce aşağıdakilere dikkat ederek uygulama ilkelerini geliştirebildik mi:

– bileşenlerin terminolojisi;

– hedef ve göstergelerin sayısı;

– genel kurumsal amaçların kullanımı?

2. Üst düzey BSC'nin içeriği hakkındaki bilgilerin kuruluşun çalışanları arasında yayılması için yeterli çabayı gösterdik mi? Kademeli sistemler geliştirmeden önce sistem hakkında bilgi edinebildiler mi?

3. Aşağıdaki unsurları dikkate alarak basamaklandırılmış dengeli puan kartlarını değerlendirmek için bir süreç geliştirdik mi: - üzerinde anlaşmaya varılan basamaklama ilkelerine bağlılık, - hedeflerin alt düzey dengeli sistemler üzerindeki etkisi, - kabul edilebilir sayıda hedef ve gösterge, - uygun kurumsal çaptaki hedeflerin kapsamı, - öncü ve gecikmeli gösterge göstergelerinin bir kombinasyonu?

Notlar

1.Paul R. Niven, Adım Adım Dengeli Puan Kartı: Performansı Maksimuma Çıkarma ve Sonucu Koruma(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton ve Randall H. Russell, Stratejinin Yürütülmesini Yönetmede En İyi Uygulamalar, Dengeli Puan Kartı Raporu, Temmuz-Ağustos 2004, s.3

3. Bu bölümden bazı parçalar şu kaynaktan alınmıştır: Paul R. Niven, Devlet ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşlar için Adım Adım Dengeli Puan Kartı(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

BSC'nin temel ilkeleri

Dengeli puan kartının etkinliği uygulamanın kalitesine bağlıdır. BSC'nin uygulanması dört aşamada gerçekleştirilir:

BSC'nin geliştirilmesine hazırlık;

BSC'nin gelişimi;

BSC basamaklı;

Stratejinin uygulanması üzerinde kontrol.

BSC'nin geliştirilmesine hazırlık

Bir BSC oluşturmaya hazırlık aşamasında, bir strateji geliştirmek, beklentileri belirlemek ve hangi organizasyonel birimlerin ve seviyelerin bir BSC geliştirmesi gerektiğine karar vermek gerekir.

BSC'nin temelde yeni stratejiler geliştirmek için değil, mevcut stratejileri uygulamaya yönelik bir kavram olduğunu her zaman hatırlamak önemlidir. Öncelikle stratejinin gelişimini tamamlamak, ardından dengeli puan kartı oluşturmaya başlamak gerekir.

BSC'nin geliştirileceği bölümleri belirlerken aşağıdakiler dikkate alınmalıdır: İşletmenin daha fazla bölümü tek bir BSC yardımıyla stratejik olarak yönetilirse, önemli hedeflerin basamaklandırılması (ayrıştırılması, aktarılması) o kadar iyi mümkün olur üst seviyeden alt seviyelere doğru.

Bir BSC'nin geliştirilmesine hazırlıktaki önemli faaliyetlerden biri potansiyel adayların seçimidir. Strateji oluştururken ve uygularken farklı bakış açılarının dikkate alınması dengeli puan kartı kavramının karakteristik bir özelliği ve onun temel unsurudur. Stratejik hedeflerin formüle edilmesi, göstergelerin seçilmesi ve stratejik faaliyetlerin çeşitli açılardan geliştirilmesi, şirketin faaliyetlerinin kapsamlı bir şekilde gözden geçirilmesini sağlayacak şekilde tasarlanmıştır.

Stratejilerini fazlasıyla tek taraflı belirleyen şirketlerin sadece finansa yönelmesi gerekmiyor. Fazla müşteri odaklı olup finansal hedeflerini unutan şirketler var. Bazı şirketler iş süreçlerine aşırı odaklanmış olabilir ve pazar unsurlarına dikkat etmeyebilirler. Çoklu bakış açılarının eşit şekilde dikkate alınması bu dengesizliği önler.

Yani, BSC'nin geliştirilmesi için ilk önkoşullar şunlardır:

BSC'nin beklentileri;

bilgili ve motive olmuş bir üst düzey yönetim ekibi;

BSC geliştirmek için “olgun” bir strateji.

BSC geliştirme

Bu aşamada BSC, bir organizasyon birimi için geliştirilir. Bu bir bütün olarak şirket, bir bölüm veya departman olabilir.

Bu durumda BSC'nin geliştirilmesi aşağıdaki adımlar gerçekleştirilerek gerçekleştirilir:

stratejik hedeflerin belirlenmesi;

stratejik hedefleri neden-sonuç zincirleriyle ilişkilendirmek - stratejik bir harita oluşturmak;

göstergelerin seçimi ve hedef değerlerinin belirlenmesi;

göstergeler ile iş süreçleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi;

stratejik faaliyetlerin geliştirilmesi.

Stratejik hedefler şirketin belirleyici ve kilit hedefleri statüsündedir. Hedeflere ulaşma sürecini planlamak ve sağlamak için, her biri için karşılık gelen mali ve mali olmayan göstergeler geliştirilir ve buna göre hedef, planlanan ve gerçekleşen değerler belirlenir. Stratejik önlemlerin uygulanması, geliştirilen hedeflere ulaşılmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Her stratejik önlem için uygulama zamanlaması, bütçesi ve net sorumluluğu belirlenir.

Bu aşamanın sonucu, stratejiye ilişkin ortak bir anlayış sağlar ve stratejinin uygulanmasının sürekli izlenmesi için başlangıç ​​noktasıdır. BSC ancak organizasyonun BSC konusunda bilgilendirilmesi, hedeflerin daha alt seviyelere aktarılması (kademeli), yeterli bir planlama ve raporlama sisteminin oluşturulması ve çalışanların liderlik ve motivasyonuna yönelik sistemlerin uyarlanması sonrasında bir yönetim anlayışı haline gelir.

BSC'nin geliştirilmesi aşamasında, dengeli bir puan kartının çekirdeğini göstergelerinin değil, stratejik hedeflerin oluşturduğu dikkate alınmalıdır. Temel hedefler sürdürülebilir rekabet avantajına yol açan stratejiyi yeterince tanımlamıyorsa, en iyi ölçümler işe yaramaz.

Basamaklı BSC

Basamaklama, ilgili tüm organizasyonel birimlerde stratejik yönetimin kalitesinde bir artışa yol açar, çünkü üst düzey birimlerden gelen hedefler ve stratejik faaliyetler tutarlı bir şekilde alt düzey organizasyonel birimlerin BSC'sine aktarılabilir - bu, hedeflerin dikey entegrasyonudur (bkz. 3). Bu, işletmenin tamamının veya büyük bölümlerinin stratejik hedeflerine ulaşma olasılığını artırır.

Basamaklama sırasında, kurumsal BSC'de (Şekil 1) belirtilen strateji, yönetimin tüm seviyelerine uygulanır.

Şekil 1. Kurumsal düzeyde strateji haritası örneği

Daha sonra stratejik hedefler, göstergeler, hedefler ve iyileştirme eylemleri belirlenir ve iş birimleri ve departmanlar arasında uyarlanır. Onlar. Kurumsal BSC, çalışanların bölümleri, departmanları ve bireysel çalışma planlarından oluşan BSC'ye bağlanmalıdır. Kendi bölümünün BSC'sine dayanarak, her departman, kurumsal BSC ile tutarlı olması gereken kendi BSC'sini geliştirir (Şekil 2).

Şekil 2. Satınalma Dairesi Başkanlığı Stratejik Haritası

Daha sonra bölüm başkanının katılımıyla her çalışan kendi bireysel çalışma planını geliştirir. Bu plan, görevlere veya iyileştirme faaliyetlerine odaklanmaktan ziyade, işyerinde somut sonuçlar elde etmeye odaklanmaktadır.

Şekil 3, uygulanması organizasyonel hiyerarşinin ardışık seviyeleri arasında bir köprü oluşturan BSC'nin basamaklı yapısını göstermektedir. Aynı zamanda kurumsal strateji sürekli olarak aşağıya doğru ilerliyor.

Şekil 3. BSC basamaklandırma süreci

Dengeli puan kartlarının yukarıdan aşağıya ayrıştırılmasındaki ayrıntı düzeyi şirketin organizasyon yapısına ve büyüklüğüne bağlıdır. Her bölüm kendi göstergeler sistemine yalnızca genel (kurumsal) BSC'nin etkilediği görevleri ve performans göstergelerini içerir.

Strateji yürütme kontrolü

Organizasyonun kurumsal düzeyi için çok fazla stratejik hedef tanımlamamalısınız. Maksimum 25 hedef yeterli olacaktır. Departmanlar için stratejik haritalar tasarlanırken de aynı sayıda hedefe odaklanılmalıdır.

Aşağıdaki kriterlere göre en önemli hedefleri seçmek gerekir:

Hedefler ölçülebilir olmalıdır.

Hedeflere ulaşmayı etkileyebilirsiniz.

Hedefler, kuruluştaki farklı insan grupları tarafından kabul edilebilir ve kuruluşun genel amacıyla tutarlıdır.

Puan kartında çok fazla hedef olması, kuruluşun önemli olana odaklanma konusundaki yetersizliğini gösterir ve aynı zamanda formüle edilen hedeflerin, puan kartının geliştirildiği kuruluş düzeyi için stratejik olmadığı anlamına da gelir. Organizasyon yapısının alt kademelerindeki birimlerin gösterge sistemlerinde taktik ve operasyonel hedeflerin geliştirilmesine önem verilmelidir.

Stratejik hedefleri neden-sonuç zincirleriyle ilişkilendirmek

Bireysel stratejik hedefler arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin belirlenmesi ve belgelenmesi BSC'nin ana unsurlarından biridir. Kurulan neden-sonuç ilişkileri, bireysel hedefler arasındaki bağımlılıkların varlığını yansıtmaktadır.

Stratejik hedefler birbirinden bağımsız ve izole değildir; aksine birbirleriyle yakından ilişkilidir ve birbirlerini etkilerler. Bir hedefe ulaşmak diğerine ulaşmaya hizmet eder ve bu şekilde kuruluşun ana amacına ulaşıncaya kadar devam eder. Farklı hedefler arasındaki bağlantılar, neden-sonuç zinciri aracılığıyla açıkça görülebilir. Ana amacın gerçekleşmesine katkıda bulunmayanlar değerlendirme dışı bırakılır.

Sebep-sonuç zinciri, BSC'yi daha alt organizasyon düzeylerine getirmek için uygun bir araçtır. Stratejik harita, stratejik hedefler ve beklentiler arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak göstermek için kullanılır.

Göstergelerin seçimi ve hedef değerlerinin belirlenmesi

Gösterge, stratejik bir hedefe ulaşma derecesinin bir ölçüsüdür. Göstergelerin kullanılmasıyla stratejik planlama sırasında geliştirilen hedefler sisteminin somutlaştırılması ve geliştirilen hedeflerin ölçülebilir hale getirilmesi amaçlanmaktadır. Göstergeler ancak hedefler konusunda netlik olduğunda belirlenebilir. Uygun metriklerin seçilmesi ikincil bir konudur, çünkü hedefler doğru şekilde formüle edilmemişse en iyi metrikler bile bir şirketin başarıya ulaşmasına yardımcı olmayacaktır. Stratejik hedeflerin her biri için iki veya üçten fazla göstergenin kullanılmaması tavsiye edilir. Üstelik BSC'deki toplam gösterge sayısı 100-200 olmalı, daha fazla değil. Tüm göstergelerin yaklaşık %80'i finansal olmamalıdır.

Stratejik haritadaki her bir perspektifin amaçları için gösterge sayısının optimal oranı aşağıdaki orandır:

Finans- 4-5 gösterge (%22);

Müşteriler- 4-5 gösterge (%22);

Dahili iş süreçleri- 8-10 gösterge (%34);

Eğitim ve gelişim- 4-5 gösterge (%22).

Hedef değerler olmadan, stratejik hedefleri ölçmek için tasarlanan göstergeler anlamsızdır. Göstergelerin hedef değerlerinin belirlenmesi sadece BSC geliştirilirken zorluklara neden olmaz. Belirli bir göstergenin hedef değerinin belirlenmesindeki temel zorluk, gerçekçi olarak ulaşılabilir bir seviyenin bulunmasıdır.

Kural olarak BSC, uzun vadeli stratejik planlama dönemine (3-5 yıl) karşılık gelen bir süre için geliştirilir. Bu durumda ertelenmiş göstergelerden uzun vadeli hedef değerler belirlenmektedir. Bununla birlikte, stratejinin uygulanması sürekli olarak gerçekleştirildiğinden, belirli bir anda amaçlanan hedefe doğru hareket eğilimini teşhis edecek göstergelere - öncü göstergelere - sahip olmak gerekir. Ara göstergelerin tanıtılması, amaçlanan hedefe yaklaşma hızını değerlendirmenizi sağlar.

Kısa vadeli planların içeriği dönemlere göre (üç aylık, ay, hafta, gün) detaylandırılır ve planlanan gösterge değerleri şeklinde ifade edilir. Göstergeler ve hedef değerleri, gerçek durumun planlanandan sapmalarına dayalı olarak yönetime zamanında sinyaller sağlar; Elde edilen gerçek niceliksel sonuçlar planlananlarla karşılaştırılır.

Göstergeler ile iş süreçleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi

Yukarıda belirtildiği gibi gösterge, bir hedefe ne ölçüde ulaşıldığını gösteren bir ölçüm cihazıdır. Ancak aynı zamanda bir iş sürecinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmenin bir yoludur. BSC'deki göstergeler hem iş süreçlerinin etkinliğini değerlendirmeye hem de hedefe ulaşma derecesini değerlendirmeye hizmet eder.

Stratejik faaliyetlerin tanımı

Stratejik hedeflere düzenli faaliyetlerle (şirketin iş süreçleri çerçevesinde) ulaşılamadığı durumlarda, ilgili stratejik faaliyetlerin uygulanması yoluyla stratejik hedeflere ulaşılması gerçekleştirilir. "Stratejik faaliyetler", stratejik hedeflere ulaşmak için uygulanan tüm faaliyet, proje, program ve girişimler için kullanılan genel bir terimdir.

Bir şirketin projelerini dengeli bir sistemin hedeflerine göre dağıtmak, belirli bir projenin stratejik hedeflere ulaşmaya nasıl katkıda bulunduğunun anlaşılmasında netlik sağlar. Projeler stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesine önemli bir katkı sağlamıyorsa, temel hedeflerin gerçekleştirilmesine nasıl katkıda bulunduklarının görülmesi için gözden geçirilmelidir. Belirli bir stratejik önlem, temel hedeflere ulaşılmasına önemli bir katkı sağlamıyorsa, uygulanmasına duyulan ihtiyaç son derece şüphelidir.

Stratejinin uygulanmasına ilişkin bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve analizi

BSC'nin uygulanması, bir kısmı sistemde hata ayıklamaya ve desteğine harcanan önemli miktarda zaman gerektiren bir süreçtir. BSC'yi geliştirmek için üst yönetimin ve sorumluların kuruluşun faaliyetlerini sürekli analiz etmesi ve değerlendirmesi gerekir.

Stratejik hedefler, şirketle yüksek düzeyde ilgililiğe sahiptir ve bu uygunluk en az yıllık olarak değerlendirilmelidir. Bu durumda şunları değerlendirmek gerekir:

Seçilen göstergeler geliştirilen hedeflere ulaşma derecesini değerlendirmek için uygun mu?

Gösterge değerlerini hesaplamak ne kadar kolay?

Yapısal birimler geliştirilen göstergelerin hedef değerlerine ulaştı mı?

Kurumsal hedeflerin hedef değerlerine ulaşıldı mı?

Söz konusu yapısal birimin üst düzey hedeflere ulaşmada katkısı nedir?

Göstergelerin değerlendirilmesi, her şeyden önce, raporlama dönemi verilerine dayanarak göstergenin gerçek değerinin hesaplanması olasılığının anlaşılmasından oluşur. Ayrıca sapma nedenlerinin netleştirilmesiyle birlikte geliştirilen göstergelerin değerlerine dayalı plan-fiili karşılaştırmalarının yapılması gerekmektedir. Böyle bir analize ya göstergenin hedef değerinde bir ayarlama ya da önceden belirlenen hedef değere ulaşmayı amaçlayan düzeltici tedbirlerin geliştirilmesi eşlik eder.

Alt seviyedeki BSC, daha yüksek seviyedeki hedeflere ulaşılmasına yardımcı olmak için her zaman değerlendirilmelidir.

Ayrıca göstergelerin hedef değerlerinin uzun süre tahmin edilmesi tavsiye edilir.

Faaliyetlerin de analiz edilmesi gerekir, yani aşağıdakilerin değerlendirilmesi gerekir:

Tüm faaliyetler onaylanan plana göre uygulandı mı?

Zaman bütçesine ve mali kaynaklara saygı gösterildi mi?

Faaliyetlerin uygulanması hedeflere ulaşmayı etkiledi mi?

Daha önce geliştirilen faaliyetler henüz tamamlanmadıysa tamamlanmalıdır. Gerekirse yeni tedbirler geliştirilmelidir.

Pek çok yazar mucizevi BSC kavramı hakkında yazıyor, ancak çok azı bunların uygulanmasıyla bağlantılı olarak ortaya çıkan sorunlara ve zorluklara dikkat ediyor. Dengeli Puan Kartı uygulamasına başlayan kuruluşların, bu büyüklükteki projelerde karşılaşılan birçok tuzağın farkında olması ve bu zorlukların üstesinden gelebilecek araçlara sahip olması gerekir. Projenin herhangi bir aşamasında oldukça ciddi sorunlar ortaya çıkabilir. Bunları tanımlayabilmek ve nasıl çözüldüklerini bilmek önemlidir. Bir şirketin BSC teknolojilerindeki hayal kırıklığını önlemesinin ve yeteneklerinden tam olarak yararlanabilmesinin tek yolu budur. Projenin çeşitli aşamalarında ortaya çıkan benzer sorunların bazı örneklerine bakalım.

BSC uygulanırken dikkate alınması gereken sorunların ana listesi aşağıda sunulmaktadır:

• Şirket çalışanları için şirkette BSC uygulamasının neden gerekli olduğuna dair ikna edici argümanların bulunmaması. Personele kendilerinden ne istendiğini açıklamak gerekir. Çünkü değişime direnmek her türlü çabanın ve yeni fikrin önünde çok önemli bir engeldir.
• Şirketin stratejik hedefleri ile performans gösterge sistemi arasında bağlantının olmaması.
• Göstergelerin dengesizliği ve şirket faaliyetlerinin yalnızca mali yönüne yoğunlaşılması
• Uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerin dengesizliği
• Çalışanların proje uygulama hedefleri ve BSC ilkeleri konusunda yetersiz farkındalığı
• Projenin yeterince önemli görülmemesi ve BSC'nin önemi düşük bir ritüele dönüştürülmesi
• Yönetimden yetersiz destek
• Operasyonel kontrol sistemi ile zayıf bağlantı
• Kaynak:
  Kitap "Dengeli puan kartının uygulanması: şirketin performansının değerlendirilmesi"
  Yazarlar: Nemirovsky I., Starozhukova I.
  Makale materyallerini kullanırken “Lider Gelişim Akademisi” web sitesine bir bağlantı gereklidir: http://site
  Motivasyon eksikliği

Başarısızlığın en yaygın nedeni kötü tasarım değil, kötü uygulamadır. Bu sorunu yaratan en az yedi neden var:

• Üst yönetimin ilgisizliği
• Çok az proje katılımcısı
• BSC'nin geliştirilmesine yalnızca üst düzey yöneticiler katılır
• Geliştirme süreci çok uzun; BSC tek seferlik bir etkinlik değildir
• BSC'nin bir sistem projesi olarak vizyonu
• Niteliksiz danışmanların hizmetleri
• BSC'nin yalnızca maddi tazminat için tanıtılması
• Organizasyon ve fonksiyonel yapının eksikliği

Üst yönetimin ilgisizliği

Belki de en büyük başarısızlık riski, projenin orta düzey bir ekibe emanet edilmesi durumunda ortaya çıkar. Operasyonel performans ölçümlerinin geliştirilmesine yönelik bir proje olarak görülmeye başlandığında bunun açık bir belirtisi görülmektedir. Çoğu zaman orta düzey yöneticiler, örneğin entegre bir kalite yönetimi programı gibi uzun vadeli iş süreci iyileştirme programlarında yer alır ve BSC bunların mantıksal devamı olarak kabul edilir. BSC, toplam kalite yönetimiyle uyumlu olmasına rağmen, onu bir kalite iyileştirme projesiyle aynı seviyeye koymak, içerdiği muazzam fırsatları kaçırmak anlamına gelir. Bunlar sadece operasyonel iyileştirmeler değil, aynı zamanda stratejik odaklanma ve uyum potansiyelidir. Kalite iyileştirme programları doğru olanı yapmanıza yardımcı olur. Strateji aynı zamanda doğru eylemleri gerçekleştirmenize de yardımcı olur. Orta düzey yöneticiler bir şirketin mevcut operasyonel süreçlerini iyileştirmesine yardımcı olabilir. Ancak yeniden yapılandırmak ve tüm organizasyonu stratejik uyumlu hale getirmek üst düzey yöneticilerin görevidir.

Üst düzey yöneticilerin ilgisi ve bağlılığı birçok nedenden dolayı gereklidir.

Kuruluşun stratejisini formüle etmeleri gerekiyor. Tipik olarak çok az sayıda üst düzey yönetici şirketin stratejisini tam olarak anlıyor. Dolayısıyla bunu BSC’ye yansıtamıyorlar. Etkili strateji uğruna karar verme ve taviz verme yetkisi yalnızca üst düzey yöneticilerin elindedir. Müşterileri ve hedef pazar segmentlerini seçmenin yanı sıra müşteri tabanını çekecek, koruyacak ve büyütecek bir müşteri değer teklifi tanımlamayla ilgili sorumlulukları astlarına devretmeleri pek olası değildir. Uygun bilgi veya karar verme gücü olmadan, orta düzey yöneticiler şirketin stratejisini yansıtan bir BSC geliştiremezler. Üst düzey yöneticilerin liderliğine, tam da stratejiyle ilgili büyük anlaşmazlıkların olduğu durumlarda ihtiyaç duyulur. Bu durumda, stratejik amaç ve hedeflere ilişkin müzakerelerin çıkmaza girmesi nedeniyle iş birimi yöneticisinin hızlı kararlar alması gerekecektir.

Ancak etkili bir BSC'nin hazırlanması sırasında yöneticinin bilgi ve yetkiye sahip olmasının yanı sıra projeye ilgi ve bağlılığa da sahip olması gerekir. Üst düzey yöneticiler zamanlarını projeye ayırmalıdır - bunun bir kısmı geliştirme ekibinin üyeleriyle kişisel toplantılara harcanır ve bir kısmı - daha da önemlisi - stratejik hedeflerin, göstergelerin ve nedenlerin tartışıldığı üst düzey yönetimle toplantılar düzenlemeye harcanır. -ve-sonuç ilişkileri tanımlanır. Strateji odaklı bir organizasyonun inşa edilmesini sağlayan yönetim sürecine ve stratejiye bağlılık duygusu bu toplantılarda ortaya çıkar.

Çok az proje katılımcısı

Bazı şirketlerde üst düzey yönetici BSC'yi kendisi hazırlar. Proje lideri olmak yerine tüm ekibin işini iki varsayıma dayanarak yapar.

Birincisi, üst düzey yönetim ekibi zaten çalışanlardan gelen inisiyatiflerin akışını incelemek ve mevcut görevleri yerine getirmekle fazlasıyla meşgul.

İkincisi, analitik becerilere ve derin strateji bilgisine sahip olarak, şüphesiz bağımsız olarak bir BSC geliştirebilecektir.

Tabii ki, görevle zekice başa çıkıyor. BSC'si stratejiyi yansıtır ve bunlara ulaşmak için sonuçlar ve faktörler arasında bir denge sağlar.
Ancak daha sonra şirkette hiçbir şeyin değişmediği ortaya çıktı. Çünkü stratejiye bağlılık ve onun uygulanması, üst yönetim ekibinin tüm üyelerinin BSC'nin hedef ve göstergelerinin tanımlanması sürecine aktif katılımını gerektirir. Aksi takdirde tutum ve davranışları değişmeyecektir. İnsanlar çok fazla toplantıya katılmaları gerektiğini söylerse proje lideri BSC'yi tartışmak için her birini kullanmalıdır. BSC'ye ihtiyaç duyanlar çok fazla toplantı düzenleyen kuruluşlardır!!

Aynı zamanda, yapıcı bir tartışmanın ve anlaşmaya varmanın mümkün olduğu en uygun katılımcı sayısını belirlemek de önemlidir.

BSC'nin geliştirilmesine yalnızca üst düzey yöneticiler katılır

Bir diğer yaygın hata ise BSC'nin geliştirilmesine yalnızca şirket yönetimini dahil etmektir. BSC'nin etkili olabilmesi için şirketin tüm çalışanlarının onu bilmesi ve anlaması gerekir.

BSC çalışanlar arasında yaygınlaştırıldığında, temel iş süreçlerinde bilgi paylaşımını ve eğitimi teşvik edecek girişimler için fırsatlar ortaya çıkar. Bir şirket BSC iletişimine dikkat etmezse stratejiyi herkesin günlük işinin bir parçası haline getiremez.

Geliştirme süreci çok uzun; BSC'nin tek seferlik bir etkinlik olarak görülmesi

En başarılı BSC'ler bazı göstergeler olmadan uygulandı. Bazen ilk birkaç ayda parametrelerin üçte biri kadarı sistemde eksik olabilir. Ancak belge yaşıyor ve gelişiyor ve eksik kriterler de yavaş yavaş formüle ediliyor ve BSC'ye dahil ediliyor. Deneyimlerden öğrenmek güçlü bir araçtır. BSC tek seferlik bir olgu değil, sürekli bir yönetim sürecidir. Hedefler, hedefler, göstergeler, veritabanları sürekli değişmekte ve değiştirilmektedir.

BSC'nin bir sistem projesi olarak görünümü

En maliyetli başarısızlık, bir şirketin BSC'yi bir yönetim projesi yerine sistemik olarak uyguladığı durum olarak düşünülebilir. Bu, bir danışmanlık şirketinin müşterisini BSC'ye dayalı bir yönetim sistemi geliştirmek ve kurmak için danışmanlarını işe almaya ikna etmesiyle ortaya çıkar. Önümüzdeki 12-18 ay, veri toplamanın otomatikleştirilmesi ve yöneticilerin masalarında devasa bir veritabanına sahip olabilmesi için arayüzün kurulmasıyla geçiyor. Sistem, büyük bilgi akışlarını çeşitli yollarla almanıza ve sıralamanıza olanak tanır. Sonuç olarak hiçbir yönetici bunu kullanmaz. Bilgiye otomatik erişim, BSC'yi oluştururken tam olarak akıllarında olan şey değildi.

Yüzbinlerce veriye veya rakama otomatik erişim, 20-30 kritik değişken arasında belirlenmiş neden-sonuç ilişkilerinin olduğu, düzgün bir şekilde derlenmiş bir strateji haritasının yerini almaz.

Bir BSC'yi geliştirmek için üçüncü bir tarafı görevlendiren bir kuruluşun, bu sürece üst düzey yöneticilerin katılımına güvenmesi pek olası değildir. Bu nedenle, yeni bilgi sistemini kullanmayacaklar, aynı zamanda sırf ona doğrudan erişime sahip oldukları için liderlik tarzlarını da değiştirmeyecekler.

BSC'nin geliştirilmesi, stratejinin şirketin en üst düzeyinde doğrudan tartışılmasıyla başlar. BT, BT ekibiyle veya üçüncü taraflarla paylaşılamaz. Bu sistematik bir süreç değil, bir yönetim sürecidir. Bilgi sistemleri ve teknolojileri, ancak her düzeyde ve tüm iş birimlerinde BSC'nin yanı sıra amaç, hedef, gösterge ve girişimlerin geliştirilmesi tamamlandıktan sonra etkili olur.

Niteliksiz danışmanların hizmetleri

BSC geliştirme konusunda tecrübesi olmayan danışmanları işe almamalısınız. BSC'nizle her şeyi doğru yapsanız bile, vasıfsız danışmanları işe alarak başarısız olursunuz.

BSC'nin yalnızca maddi tazminat için tanıtılması

Bazı şirketler, stratejiyi BSC parametrelerine dönüştürme aşamasını "atlıyor" ve yalnızca ikramiye ödemelerinin miktarını belirlemek için yeni finansal olmayan göstergeler sunuyor. Ve yalnızca finansal olmayan göstergeleri maddi tazminat planına dahil etmek için kullanılan sistemler, aralarındaki bağlantıyı ve diğer bileşenlerin göstergelerinin iyileştirilmesini tanımlamaz. Maddi teşvikler, temel performans göstergeleri sistemine değil, yalnızca stratejik BSC'lere dayandıkları zaman finansal sonuçların iyileşmesine neden olur.

Organizasyon ve mali yapının eksikliği

Şirketin organizasyonel ve mali yapısının bulunmaması, hiçbir şirketin faaliyetlerinin etkin ve verimli yönetilmesine olanak vermeyecektir.