Vypracovanie vyváženej bodovacej karty

Metodológia

Verzia dokumentu: 3.6

Revízia dokumentu: 1

Úvod 3

1. Pojmy, definície a skratky 4

1.1. Termíny a definície 4

1.2. Skratky 5

2. Aké sú výhody používania BSC? 6

2.1. Vlastnosti používania SSP 6

2.2. Výhody používania BSC 7

2.3. Ťažkosti pri používaní SSP 8

3. Technológia pre vývoj a implementáciu BSC 10

3.1. Základné princípy BSC 10

3.2. Etapy vývoja a implementácie BSC 13

4. Vývoj BSC a sledovanie implementácie stratégie pomocou Business Studio 16

4.1. Štruktúra údajov SSP 16

4.2. Definovanie strategických cieľov 18

4.3. Budovanie vzťahov príčina-následok 19

4.4. Definícia ukazovateľov a cieľových hodnôt 20

4.5. Určenie prepojenia s obchodnými procesmi 29

4.6. Definovanie strategických aktivít 29

4.7. Používanie kokpitu pri práci s ukazovateľmi 31

4.8. Zhromažďovanie, hodnotenie a analýza informácií 33

Bibliografia 42

Príloha A. Príklad správy „Strategická mapa“ 43

Príloha B. Príklad správy o cieli 46

Príloha B. Príklad správy „Aktuálne hodnoty ukazovateľov cieľov“ 47

Príloha D. Príklad hlásenia „Hodnoty ukazovateľov za obdobie“ 48

Príloha E. Príklad správy „Hodnoty ukazovateľov kontrolovaných úradníkom za obdobie“ 49

Príloha E. Príklad hlásenia „Aktuálne hodnoty ukazovateľov kontrolovaných úradníkom“ 50

Príloha G. Vzor správy „Správa o projekte“ 51

Úvod

Tento dokument obsahuje popis metodických princípov a riešení používaných pri zostavovaní vyváženého skóre pomocou softvérového produktu Business Studio.

Myšlienku použitia vyváženého skóre ako nástroja na riadenie výkonnosti spoločnosti navrhli Robert Kaplan a David Norton. Svoj vývoj nazvali „Balanced Scorecard“ (BSC), aby zdôraznili vyváženosť („Balanced“) systému, ktorá by mala byť merateľná pomocou systému ukazovateľov („Scorecard“). Hlavným zámerom konceptu BSC je pretaviť víziu manažmentu spoločnosti do reality a tiež prepojiť stratégiu s prevádzkovými činnosťami a nákladovými faktormi.

Hlavnou črtou Balanced scorecard (ďalej len BSC) je, že úzko súvisí s obchodnými procesmi, ktoré sú zamerané na uspokojovanie potrieb zákazníkov a do ktorých sú zapojení všetci zamestnanci spoločnosti. BSC vedie manažment spoločnosti k adekvátnemu strategickému rozvoju, na rozdiel od tradičného manažmentu, ktorý je spravidla príliš zameraný na finančné ukazovatele.

Táto technika je určená pre používateľov systému Business Studio.

Metodika bola vyvinutá skupinou spoločností „Modern Management Technologies“ www.businessstudio.ru.

1. Pojmy, definície a skratky

   1. Pojmy a definície

Vízia je pohľad na želanú, prakticky dosiahnuteľnú budúcnosť organizácie, ako aj na to, ako túto budúcnosť dosiahnuť.

Časový horizont určuje typ indikátora (oneskorený alebo vedúci) a ukazuje, na aké obdobie je aktivita plánovaná.

Kaskádové– ide o konštrukciu BSC pre štrukturálne divízie spoločnosti (v horizontálnom a vertikálnom smere). Výsledkom tejto práce je vytvorenie vyvážených bodovacích kariet pre rôzne organizačné jednotky a rôzne úrovne organizačnej hierarchie. Vertikálna kaskáda sa nazýva aj rozklad.

Perspektívy(komponenty) sú najvýznamnejšie oblasti, v ktorých sa spoločnosť snaží dosahovať výsledky. Typicky existujú štyri perspektívy: financie, zákazníci (marketing), interné procesy (výroba), školenia a rozvoj (personál). Môžu existovať aj iné perspektívy alebo môžu byť nahradené v závislosti od špecifických potrieb vývojárov stratégií. Perspektíva je kritickým prvkom stratégie, často predstavuje kategóriu alebo uhol pohľadu vlastníka.

Index– toto je cieľový meter. Ukazovatele sú prostriedkom hodnotenia pokroku pri plnení strategického cieľa. Je to však aj prostriedok na hodnotenie efektívnosti a efektívnosti podnikového procesu. Indikátory slúžia ako na hodnotenie efektívnosti procesov, tak aj na hodnotenie miery dosiahnutia cieľa súčasne.

Vedúci ukazovateľ– indikátor, ktorý sa v priebehu krátkeho času mení.

Indikátor oneskorenia– ukazovateľ, ktorý hovorí o konečných cieľoch podnikovej stratégie.

Vzťahy príčina-následok. Strategické ciele sú navzájom prepojené vzťahmi príčina-následok, ktoré sú podobné vzťahom „ak-tak“. Napríklad, ak banka skráti čas poskytovania služieb zákazníkom (cieľ 1), bude vyžadovať menej zamestnancov (cieľ 2), zákazníci budú spokojnejší so skrátením času (cieľ 3) a prestížou, a preto sa zvýši ziskovosť banky. (Cieľ 4). Toto je zjavný vzťah príčiny a následku. Takéto spojenia sú znázornené na strategickej mape podniku.

Proces (obchodný proces)– sled akcií (subprocesov) zameraných na získanie daného výsledku, ktorý je pre organizáciu hodnotný. Nielen úspech organizácie v súčasnosti, ale aj jej prežitie v budúcnosti závisí od toho, ako sa organizácia rozvíja a zlepšuje svoje obchodné procesy. BSC identifikuje tie obchodné procesy, ktoré sú rozhodujúce pre úspešnú implementáciu stratégie.

Balanced Scorecard (BSS) je systém strategického riadenia podniku založený na meraní a hodnotení jeho efektívnosti pomocou súboru optimálne zvolených ukazovateľov, ktoré odrážajú všetky aspekty činnosti organizácie, finančné aj nefinančné. Názov systému odráža rovnováhu, ktorá sa udržiava medzi krátkodobými a dlhodobými cieľmi, finančnými a nefinančnými ukazovateľmi, hlavnými a pomocnými parametrami, ako aj vonkajšími a vnútornými faktormi činnosti.

Strategická mapa je diagram alebo kresba, ktorá popisuje stratégiu vo forme súboru strategických cieľov a vzťahov príčin a následkov medzi nimi.

Strategický cieľ- to je hlavný cieľ, ktorého dosiahnutie je najdôležitejšie pre prežitie organizácie, pre jej úspech. Strategické ciele sa líšia od operačných cieľov v tom, že majú významný vplyv na konkurencieschopnosť spoločnosti a je veľmi ťažké ich implementovať.

Strategické aktivity (projekty) zabezpečiť implementáciu stratégie. Všetky projekty realizované v organizácii musia byť prepojené so stratégiou v BSC. Cieľom projektov je dosiahnuť stanovené ciele v rámci daného časového obdobia a v rámci stanoveného rozpočtu.

Stratégia je plán alebo model pre dlhodobý rozvoj organizácie. Stratégia je cesta pozostávajúca z niekoľkých etáp, ktorými musí organizácia prejsť zo svojho súčasného stavu do cieľového stavu, ktorý je plánovaný a predpokladaný.

Cieľová hodnota ukazovateľa– toto je číselná hodnota ukazovateľa, ku ktorému by ste sa mali snažiť dosiahnuť cieľ.

Cieľ je merateľný výsledok, ktorý sa má dosiahnuť. Systém cieľov podniku ukazuje, čo musí podnik ako celok dosiahnuť (strategické ciele) a ako bude stratégia implementovaná na operatívnej úrovni (operačné ciele alebo výkonnostné ciele). Systém cieľov vo vyváženom skóre je vizualizovaný pomocou strategickej mapy a slúži na vizuálne znázornenie zvolenej stratégie a jej priblíženie na úroveň realizátorov.

Vieme, že BSC veľkou mierou prispieva k prekladu a šíreniu informácií o stratégii na všetkých úrovniach vášho podniku, čím posilňuje chápanie stratégie v najširšom zmysle slova a rozvíja znalosti o nej všetkými možnými spôsobmi. Aby sa však mechanizmy, ktoré zabezpečujú individuálny prínos zamestnancov na všetkých úrovniach organizácie, skutočne dali do pohybu, je potrebné, aby ľudia dostali príležitosť ukázať, ako ich každodenné činy ovplyvňujú a prispievajú k dosahovaniu strategických cieľov spoločnosti. Osvedčeným spôsobom, ako to dosiahnuť, je kaskádovanie BSC.

Kaskádovanie je proces vývoja vyvážených systémov pre každú úroveň organizácie. Tieto systémy sú zosúladené s prehľadom výsledkov pre najvyššiu úroveň organizácie definovaním strategických cieľov a metrík, ktoré budú oddelenia a tímy na nižšej úrovni používať na sledovanie ich príspevku k celkovým cieľom spoločnosti. Hoci niektoré z použitých metrík budú rovnaké ako tie, ktoré sa používajú v celej organizácii, väčšina systémov nižšej úrovne môže obsahovať metriky, ktoré odrážajú špecifické príležitosti a výzvy na ich úrovni. Viete, že len čo v tmavej miestnosti roztiahnete závesy, každý jej kút zaplní slnečné svetlo. Podobne aj kaskádovanie osvetľuje všetky aspekty stratégie a transformuje ju z nejasného dokumentu nariadeného vrcholovým manažmentom na súbor jednoduchých metrík a cieľov, ktoré vysvetľujú, ako môžem ja, zamestnanec, priamo prispieť k úspechu mojej organizácie.

Na nasledujúcich stránkach sa bližšie pozrieme na priaznivé účinky kaskádovania, preskúmame spôsoby efektívneho kaskádovania a na čo treba brať ohľad pri hodnotení kaskádových výsledkových kariet. Tento proces sa môže zdať dosť zložitý kvôli mnohým faktorom, ktoré je potrebné zvážiť, a rozhodnutiam, ktoré je potrebné urobiť. Ale napriek tomu sa vaše úsilie vráti aj s úrokmi. Kaplan a Norton v skutočnosti zistili, že významným rozdielom medzi organizáciami Siene slávy BSC a všetkými ostatnými spoločnosťami bola schopnosť vytvoriť jednotu pri vykonávaní stratégie. "To dokazuje, že efektívna organizačná súdržnosť, aj keď je ťažké ju dosiahnuť, je jednoznačne základným výsledkom akejkoľvek manažérskej praxe." Nie je prekvapujúce, keď sa zamyslíte nad skutočnosťou, že prostredníctvom jednoty máte možnosť využiť najväčšie zdroje, aké človek pozná: srdcia a mysle vašich zamestnancov.

Vypracujte zásady implementácie pre úspešné kaskádovanie

V priebehu rokov som sa z trpkej skúsenosti naučil, že ma nemožno nazvať majstrom „zlatých rúk“. Potvrdiť to môže napríklad jedna slávna epizóda zo života klanu Niven, keď sme sa s bratom pokúšali vymeniť lampu v brzdovom svetle jeho auta a v dôsledku toho jeden z nás (nebudem uveďte ktorý!) museli dostať stehy v nemocnici! Pokiaľ viem, toto auto bolo následne predané takmer za nič s rozbitým brzdovým svetlom. Keby sme si vtedy prečítali pokyny a vopred si naplánovali svoje kroky, krviprelievaniu sa dalo predísť. Pred začatím akéhokoľvek projektu sa pokúste vytvoriť plán, ktorý vás bude viesť pri vašej práci. Rovnakú radu možno poskytnúť aj v súvislosti s kaskádovaním: najprv si musíte naplánovať svoje činnosti, aby ste potom plán s istotou nasledovali.

Je pravdepodobné, že váš BSC najvyššej úrovne bol vytvorený tímom s viacerými funkciami, ktorý spolupracoval a snažil sa spojiť rôzne perspektívy, aby v konečnom dôsledku vytvoril produkt, ktorý odráža vlastnosti celej organizácie. Pri kaskádovaní je malá, ak vôbec nejaká, šanca, že sa do práce na každom kaskádovom systéme zapojí celý tím. Bolo by to nelogické a navyše by to zabralo príliš veľa času. Pravdepodobnejší scenár je, že úsilie vášho tímu bude teraz rozptýlené po celej organizácii, pričom každý člen tímu bude viesť kaskádové vývojové aktivity výsledkových kariet vo svojom oddelení alebo skupine. Tento prístup je efektívnejší, ale nevylučuje možnosť, že každé oddelenie bude používať svoje vlastné metódy a techniky, čo je v procese vývoja a aplikácie BSC úplne neprijateľné. Dôslednosť implementácie systému na všetkých úrovniach vašej organizácie je nevyhnutnosťou, ak chcete ťažiť zo skutočne jednotného strategického zamerania. Ak si každá skupina vypracuje tabuľku výsledkov na základe vlastnej interpretácie daného konceptu, je pravdepodobné, že mnohé z takto vytvorených systémov sa budú len málo podobať na vašu najvyššiu úroveň, čo vedie k zmätku, frustrácii a, čo je najdôležitejšie, k nedostatok súdržnosti vo všetkých oblastiach.dosahovanie spoločných cieľov. Aby ste tomu zabránili, zvážte nasledujúce prvky, ktoré by ste mali zvážiť pri vytváraní vášho kaskádového plánu BSC.

• Komponenty Balanced Scorecard. Potrebujú všetky skupiny štyri zložky vyváženého systému: finančný, zákaznícky, interné procesy, školenia a personálny rozvoj? Alebo si môžu jednotlivé skupiny podľa vlastného uváženia vytvárať vlastné komponenty a dávať im nové mená? Personalizácia vyváženého systému má výhody z hľadiska posilnenia miestnej podpory a porozumenia. Zároveň však rôznorodosť pojmov používaných v rôznych oddeleniach spoločnosti môže viesť k zmätku.
• Počet cieľov a ukazovateľov. Mal by existovať limit na počet cieľov a ukazovateľov, ktoré môže skupina zahrnúť do svojho vyváženého systému? Nezabudnite, že keď začnete kaskádovať systém, môžete náhle zvýšiť počet ukazovateľov výkonnosti v organizácii na desiatky alebo dokonca stovky.
• Zmienka o firemných cieľoch. Mali by tímy, ktoré vyvíjajú svoje vyvážené systémy, zahŕňať špecifické celopodnikové ciele, alebo by mali mať voľnú ruku pri rozvíjaní vlastných špecifických cieľov na ilustráciu ich stratégií? V niektorých organizáciách by mali obchodné jednotky a divízie zahrnúť do svojich systémov (v rámci možností) rovnaké ciele, aké sú uvedené v celkovej podnikovej súvahe. Výzvou je zabezpečiť súdržnosť a konzistentnosť v rámci spoločnosti. Pravdepodobnou nevýhodou tohto prístupu je, že potláča kreativitu tímov, ktoré by chceli nezávisle určovať, ako môžu mať najväčší vplyv na dosahovanie podnikových cieľov a celkových ukazovateľov výkonnosti. Ako kompromis organizácie často obmedzujú počet cieľov pre každú skupinu a zároveň musia vzájomne závislé skupiny zahrnúť do svojich vyvážených systémov spoločné ciele aj svoje vlastné.

Pochopenie najvyššej úrovne vyváženého skóre

Pochopenie kľúčových prvkov BSC najvyššej úrovne (často nazývané celopodnikové BSC) je základom pre efektívne kaskádovanie. Bez pevného uchopenia cieľov a metrík, ktoré tvoria strategický plán, budú zamestnanci tápať v tme, aby vytvorili zmysluplné, vyvážené systémy, ktoré odrážajú ich príspevky k úspechu organizácie. Predstavte si stretnutie o kaskádovom vyváženom systéme. Prítomní sedia okolo stola, túžia začať s vývojom svojho systému a cieľ vyváženého celopodnikového systému vidia ako „spokojnosť zákazníka“. Bez toho, aby vedeli, v akom kontexte, prečo a ako bol daný cieľ vypracovaný, účastníci stretnutia nepochopia, čo to pre nich znamená a ako môžu (ak vôbec?) prispieť k jeho dosiahnutiu.

V tejto knihe často hovorím o neuveriteľnej sile BSC ako nástroja na šírenie informácií, no napriek maximálnemu úsiliu systémových architektov nie sú znalosti skryté v tomto nástroji pri povrchnom skúmaní vždy zrejmé. Komunikačné a vzdelávacie aktivity sú nevyhnutné, ako napríklad oznamovanie Balanced Framework svojim zamestnancom, diskusia s nimi o tom, čo znamenajú určité ciele a metriky, prečo boli zvolené a ako prispievajú k strategickým plánom spoločnosti. Zamestnanci môžu byť informovaní rôznymi spôsobmi. Patria sem tlačové konferencie s vedením, počas ktorých vedúci predstavitelia spoločnosti hovoria o systéme ukazovateľov, videá a stránky na lokálnom intranete venované tomuto systému, ako aj prezentácie zástupcov tímu pre vývoj a implementáciu vyváženého systém . Spôsob, akým dosiahnete cieľ, nie je taký dôležitý ako skutočná úloha komunikovať a oznámiť stratégiu všetkým zamestnancom, aby ste sa uistili, že rozumejú prvkom, ktoré tvoria vašu súvahu. Pochopením základných aspektov systému najvyššej úrovne ho ľudia v organizácii môžu previesť do svojich vlastných metrík, ktoré popisujú ich vplyv na celkovú podnikovú stratégiu a ukazujú, ako ich každodenné aktivity prispievajú k dosahovaniu strategických cieľov.

Vplyv ako základ kaskádovania

Účelom kaskádovania je dať všetkým skupinám v organizácii príležitosť ukázať, ako ich činy prispievajú k celkovému úspechu. Na to si musí každá skupina položiť otázku, ako jej členovia vlastne ovplyvňujú dosahovanie cieľov zahrnutých do BSC vyššej úrovne. Na štúdium tohto konceptu použijeme obr. 6.1.

Z knihy Paula R. Nivena Balanced Scorecard Krok za krokom: Maximalizácia výkonu a udržanie výsledkov(New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) („The Balanced Scorecard Krok za krokom: Maximalizácia výkonu a udržanie výsledkov“).

Ryža. 6.1. Kaskádový proces

Všetko to začína najvyššou úrovňou BSC, takzvaným korporátnym alebo celoorganizačným scorecardom. Ciele a ukazovatele obsiahnuté v tomto systéme odrážajú to, čo sa považuje za kritické premenné, ktoré určujú úspech organizácie. V dôsledku toho musí byť s týmto dokumentom spojená každá BSC následne vytvorená na ktorejkoľvek úrovni organizácie.

Prvá úroveň kaskádovania vzniká, keď sa obchodné jednotky (podľa obrázku 6.1, môžete použiť vlastnú terminológiu) pozrú na systém ukazovateľov na najvyššej úrovni a položia si otázku: „Aké ciele môžeme ovplyvniť, aby sme dosiahli?“ Odpovede na ňu budú tvoriť základ vlastných systémov ukazovateľov týchto obchodných jednotiek. Pravdepodobne nebudú môcť ovplyvniť všetky ciele prítomné v systéme najvyšších ukazovateľov. Organizácie predsa vytvárajú hodnotu tým, že spájajú rôznorodé zručnosti všetkých zamestnancov zamestnaných vo funkčných jednotkách. Preto by sa každá skupina mala zamerať priamo na tie ciele a ukazovatele, ktoré môže ovplyvniť. Napriek tomu, ak skupina nedokáže preukázať spojenie s niektorým z týchto cieľov, mali by ste vážne zvážiť, akú pridanú hodnotu (hodnotu) vytvára pre organizáciu ako celok. Subjekt sa môže rozhodnúť použiť výrazy používané v BSC najvyššej úrovne alebo vytvoriť ciele a metriky, ktoré presnejšie odrážajú, ako skupina prispieva k vytváraniu hodnôt v organizácii.

Keď obchodné jednotky vytvoria svoje BSC, skupiny o úroveň nižšie sú pripravené zúčastniť sa procesu. Teraz budú musieť konkrétne oddelenia preštudovať systém ukazovateľov obchodnej jednotky, ktorej sa zodpovedajú, a určiť, ktoré zo stanovených cieľov môžu ovplyvniť. Toto je dôležitý bod; divízie podliehajúce konkrétnej obchodnej jednotke sa v procese kaskádovania spoliehajú na vyvážený systém tejto konkrétnej jednotky vyššej úrovne, a nie na všeobecný podnikový systém. Na dosiahnutie jednoty sa musia zamerať na strategicky významné ciele a ukazovatele obchodnej jednotky, s ktorou priamo súvisia.

Ako bolo uvedené, môžu použiť rovnaké vyhlásenia o cieľoch a ukazovateľoch alebo vytvoriť jedinečné názvy pre prvky, ktoré majú byť zahrnuté do systému.

Pozrime sa na kaskádovanie na príklade fiktívnej taxislužby. Na obr. 6.2. zobrazuje úryvky z BSC na troch úrovniach tejto organizácie, odrážajúce práve opísané princípy kaskádovania.

V klientskej zložke bola voľba urobená s cieľom zabezpečiť bezpečnosť a pohodlie pri preprave klientov. Na hodnotenie efektívnosti dosiahnutia tohto cieľa sa používa ukazovateľ nárastu priemerného objemu osobnej dopravy. Stanovenou normou je zvýšenie tohto ukazovateľa o 10 % ročne.

Oddelenie údržby vozového parku je jednou z viacerých obchodných jednotiek spoločnosti. Pri vývoji vlastného systému začali pracovníci oddelenia dôkladným preštudovaním celopodnikovej súvahy, aby určili, ktoré z cieľov špecifikovaných v systéme môžu ovplyvniť. Zamestnanci oddelenia údržby vozového parku, rovnako ako ostatné obchodné jednotky spoločnosti, chcú ukázať, ako ich dôležitá práca súvisí s dosahovaním celkových cieľov spoločnosti. Keď sa pozreli na zákaznícku stranu celomestského vyváženého systému, zamerali sa na cieľ poskytnúť zákazníkom bezpečnú a pohodlnú dopravu a uvedomili si, že majú významný vplyv na dosiahnutie tohto cieľa. Oddelenie údržby vozového parku má rovnaký cieľ, a preto bolo zahrnuté do vlastnej bodovacej karty tohto oddelenia. Nárast osobnej dopravy však nebol pre oddelenie údržby vozového parku relevantný. Toto je kritický ukazovateľ, ale bolo potrebné vyvinúť ukazovateľ, ktorý presne ukazuje, ako oddelenie údržby vozového parku ovplyvňuje nárast osobnej dopravy. Deje sa tak každodennou starostlivosťou o to, aby boli k dispozícii prevádzkyschopné vozidlá na prepravu cestujúcich. Oddelenie tak prispieva k zvyšovaniu prepravných objemov. Preto bol zvoleným ukazovateľom na vyhodnotenie percento prevádzkyschopných vozidiel vo vozovom parku taxislužieb.

Ryža. 6.2. Kaskádové BSC
(Kliknutím na obrázok ho zväčšíte)

Oddelenie údržby vozového parku pozostáva z niekoľkých skupín, jednou z nich je oprava. Medzi jej mnohé povinnosti patrí zabezpečenie efektívnej údržby vozového parku taxislužieb. Pri vývoji vlastného BSC začali pracovníci študovaním systému ukazovateľov obchodnej jednotky, ku ktorej sa skupina opráv hlási - oddelenie údržby vozového parku. V dôsledku toho sa skupina zamerala na cieľ zabezpečiť bezpečnú a pohodlnú prepravu a uvedomila si, že má významný vplyv na dosiahnutie tohto cieľa, a preto sa rozhodla zahrnúť ju do vlastného systému ukazovateľov. Keď si zamestnanci položili otázku, ako ovplyvnili dostupnosť prevádzkyschopných vozidiel, uvedomili si, že ak dokážu včas vykonať opravy, spoločnosť bude mať k dispozícii viac vozidiel a zákazníci, ktorí potrebujú taxislužbu, nebudú musieť príliš dlho čakať. Opravárenský tím sa snaží dokončiť minimálne 75 % opráv vozidiel do 24 hodín.

Hoci každý z BSC opísaných v tomto príklade má jeden spoločný cieľ, indikátor vybraný na každej úrovni je odrazom toho, čo musí daná skupina urobiť, aby prispela k celkovému úspechu. Tieto vzájomne prepojené ukazovatele slúžia ako kľúčový faktor pri zabezpečovaní jednoty všetkých divízií spoločnosti. Zamestnanci údržbárskeho tímu môžu teraz jasne demonštrovať, ako ich práca súvisí s dosiahnutím toho najdôležitejšieho cieľa pre spoločnosť. Navyše, vrcholový manažment si môže byť istý, že pozornosť oddelenia fleetových služieb sa sústreďuje na nevyhnutné prvky na vytváranie hodnoty pre zákazníkov spoločnosti.

Vyhodnotenie kaskádových balancovaných bodov

Rovnako ako pri vývoji celkového BSC, kaskádovanie môže byť dokončené za niekoľko týždňov alebo niekoľko mesiacov, v závislosti od veľkosti vašej organizácie a rozsahu implementácie vyváženého systému. Som za udržanie tempa stanoveného prísnym, rýchlym plánom implementácie, pretože intenzívne aktivity často spájajú ľudí v snahe dosiahnuť spoločný cieľ. Rýchle kaskádovanie výsledkových kariet však prináša značné skryté riziká. V zhone čo najrýchlejšieho dosiahnutia jednoty niektoré organizácie zanedbávajú úlohu hodnotenia kaskádových metrík a určovania, či sú skutočne v súlade s celkovou stratégiou a posúvajú všetkých v organizácii rovnakým smerom. Zanedbanie takejto dôležitej úlohy má často za následok kaskádové aktivity, ktoré vytvárajú jedinečnú kombináciu BSC roztrúsených náhodne po celej spoločnosti. Nielenže to odrádza pracovníkov od zjednotenia ich úsilia smerom k spoločnému strategickému cieľu, ale môže to dokonca brániť spoločnému postupu, ohroziť rozhodnutia o prideľovaní zdrojov a vo všeobecnosti spôsobiť zmätok a nepriateľstvo v tomto procese.

Rovnako ako jednoduchá konzultácia s lekárom môže znížiť pravdepodobnosť, že budete neskôr pociťovať utrpenie a bolesť, aj kaskádové hodnotenie skóre je diagnostikou, ktorá určite prinesie výhody, ako je zameranie, súdržnosť a pochopenie celkovej firemnej stratégie. Ako východiskový bod pre hodnotenie požiadajte svoj tím BSC o kontrolu systémov vyvinutých príslušnými obchodnými jednotkami alebo divíziami. Hlboké odborné znalosti členov tímu spolu so skúsenosťami s vyváženým rámcom im umožňujú poskytovať kriticky informované hodnotenia výsledkových kariet vypracovaných jednotlivými tímami. Ak chcete svojmu tímu pomôcť pri vyhodnocovaní kaskádových výsledkových kariet, zvážte nasledujúce prvky:

• Súlad s kaskádovými princípmi. Prvou a najjednoduchšou diagnostickou technikou je kontrola súladu systémov indikátorov s pravidlami a princípmi kaskádovania, ktoré ste vyvinuli. Dbajte napríklad na používanie jednotnej terminológie a povinné zahrnutie konkrétnych cieľov.
• Ovplyvňovanie cieľov. Hlavným cieľom kaskádovania je vytvorenie jednoty, a preto všetky kaskádové sústavy ukazovateľov musia obsahovať ciele a ukazovatele, ktoré ovplyvňujú sústavu ukazovateľov ďalšej úrovne. Osobitná pozornosť by sa mala venovať každému kaskádovému systému, ktorý obsahuje ciele, ktoré sú zrozumiteľné len pre iniciovaných, a ukazovatele, ktoré nemajú zjavnú súvislosť s ukazovateľmi systému o úroveň vyššie. Je možné, že niektoré z týchto ukazovateľov zohrávajú rozhodujúcu úlohu pri úspešnom výkone danej jednotky. Ak však neposunú organizáciu želaným smerom, aká je ich skutočná strategická hodnota?
• Prijateľný počet cieľov a ukazovateľov. Kaskádovanie môže viesť k rýchlemu nárastu počtu ukazovateľov na stovky a s príchodom vysoko zložitých softvérových systémov až na tisíce ukazovateľov výkonnosti, najmä vo veľkých organizáciách. Nezabudnite, že podstatou BSC je sústrediť sa na to hlavné. Pamätajte na slová Charlesa Hendyho, ktoré som citoval v časti o vývoji metrík: „Merať viac je jednoduché, merať lepšie je ťažké.“ Áno, je to ťažké, ale stojí to za námahu, pretože obmedzený počet ukazovateľov výkonnosti, ktoré priamo nadväzujú na stratégiu, sú oveľa cennejšie pri nastavovaní vášho kurzu ako množstvo operačných opatrení, ktoré majú pre stratégiu otázny význam.
• Príslušné normy. Ako je uvedené v kapitole 5, stanovovanie noriem nie je hlavnou kompetenciou väčšiny organizácií. Stanovenie vhodných štandardov si vyžaduje starostlivé posúdenie environmentálnych podmienok, súčasného výkonu, budúcich prognóz atď. Zabezpečte, aby štandardy zahrnuté v kaskádových hodnotiacich kartách odrážali správnu rovnováhu medzi ambicióznymi, vysokými cieľmi a skutočnými cieľmi. Okrem toho je z matematického hľadiska potrebné zabezpečiť, aby sa súčet príslušných noriem rovnal stanovenej podnikovej norme. Napríklad na podnikovej úrovni môže BSC zahŕňať cieľ zníženia nákladov vo výške 1 milión USD ročne. Výška príslušných noriem stanovených podľa kaskádových systémov ukazovateľov musí byť najmenej 1 milión USD, čo umožňuje zabezpečiť súlad s týmto štandardom v celom podniku.
• Kompletné pokrytie všetkých cieľov. Celopodnikový prehľad výsledkov obsahuje ciele a metriky, ktoré sa priamo premietnu do vašej stratégie. To sú tie, ktoré budú použité na meranie vášho úspechu. Boli vybraní na základe búrlivých diskusií a diskusií a predstavujú váš najlepší úsudok v určitých otázkach. Berúc do úvahy zjavnú dôležitosť cieľov pre implementáciu stratégie, je mimoriadne dôležité, aby kaskádové systémy ukazovateľov, keď sa študujú na makro úrovni, poskytovali úplné pokrytie všetkých podnikových cieľov. Ak v dôsledku hodnotenia kaskádových vyvážených systémov uvidíte, že ciele na úrovni podniku sa neodrážajú na nižších úrovniach, znamená to, že zástupcovia na nižších úrovniach tieto ciele nepovažujú za rozhodujúce pre úspech. V tomto bode musíte buď prehodnotiť potrebu začlenenia cieľa do celopodnikového systému, alebo podniknúť kroky na poskytnutie dodatočného školenia a komunikácie zamestnancom o kritickej úlohe cieľa pri dosahovaní úspechu podniku. .
• Kombinácia predstihových a zaostávajúcich ukazovateľov. Kaskádové systémy ukazovateľov by mali obsahovať nielen zaostávajúce alebo predstihové ukazovatele, ale mali by byť založené na spoľahlivej kombinácii týchto dvoch typov parametrov, ktoré spoločne prispievajú k dosahovaniu cieľov obchodnej jednotky.

Zúčastnili ste sa niekedy teambuildingového podujatia a sledovali ste, ako medzi účastníkmi vypukla tvrdá konkurencia a skutočný boj? Ak áno, úprimne dúfam, že ste v tomto boji nemuseli trpieť trpkým neúspechom a skončiť cez palubu. Aby ste z takejto súťaže vyšli „suchý a čistý“, potrebujete silnú „kotvu“, teda človeka, na ktorého sa môžete spoľahnúť a ktorý vám pomôže vyhnúť sa hanebnej porážke. Ale ani človek s neuveriteľnou silou nebude schopný poraziť jediný tím ľudí, ktorí spolupracujú a v zhode ťahajú za druhý koniec povrazu. To isté možno povedať o kaskáde. Vaším oporným bodom by mala byť BSC najvyššej úrovne, ktorá je úplnou ilustráciou stratégie podniku ako celku. Ale bez ohľadu na to, aký presvedčivý môže byť tento príbeh, nemôžete to urobiť bez odhodlania a úsilia každého zamestnanca, ktorý pracuje jednotne na všetkých úrovniach spoločnosti, aby dosiahol materiálny úspech. Kaskádový vyvážený systém poskytuje možnosť ukotvenia, vytvárania dodatočnej sily a znalostí počas celého procesu a v konečnom dôsledku pomáha zjednotiť organizáciu smerom k spoločnému cieľu a zjednotiť všetkých zamestnancov v snahe o efektívnu implementáciu stratégie.

Samotestovacie otázky

1. Pred spustením kaskádovania BSC sme boli schopní vyvinúť implementačné princípy, pričom sme venovali pozornosť:

– terminológia komponentov;

– počet cieľov a ukazovateľov;

– využitie na všeobecné firemné účely?

2. Vynaložili sme dostatočné úsilie na šírenie informácií o obsahu BSC najvyššej úrovne medzi zamestnancami organizácie? Podarilo sa im porozumieť systému pred vývojom kaskádových systémov?

3. Máme vypracovaný proces hodnotenia kaskádových vyvážených výsledkových kariet, berúc do úvahy nasledujúce prvky: - dodržiavanie dohodnutých kaskádových princípov, - vplyv cieľov na vyvážené systémy nižšej úrovne, - prijateľný počet cieľov a ukazovateľov, - vhodné pokrytie celopodnikových cieľov, - kombinácia indikátorov predstihových a zaostávajúcich ukazovateľov?

Poznámky

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Krok za krokom: Maximalizácia výkonu a udržanie výsledku s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton a Randall H. Russell, Najlepšie postupy pri riadení vykonávania stratégie, Balanced Scorecard Report, júl-august 2004, s.3

3. Niektoré fragmenty tejto časti sú prevzaté od: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Krok za krokom pre vládne a neziskové agentúry(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Základné princípy BSC

Účinnosť vyváženého skóre závisí od kvality jeho implementácie. Implementácia BSC prebieha v štyroch etapách:

príprava na rozvoj BSC;

rozvoj BSC;

BSC kaskádovanie;

kontrolu nad implementáciou stratégie.

Príprava na rozvoj BSC

V štádiu prípravy na budovanie BSC je potrebné vypracovať stratégiu, určiť vyhliadky a rozhodnúť, pre ktoré organizačné jednotky a úrovne je potrebné vypracovať BSC.

Je dôležité mať vždy na pamäti, že BSC je koncept implementácie existujúcich stratégií, a nie vývoj zásadne nových stratégií. Najprv je potrebné dokončiť vypracovanie stratégie a potom začať vytvárať vyváženú bodovaciu kartu.

Pri určovaní divízií, pre ktoré sa bude BSC vyvíjať, je potrebné vziať do úvahy nasledovné: čím viac divízií podniku je strategicky riadených pomocou jednej BSC, tým lepšie je možné kaskádovať (rozkladať, prenášať) dôležité ciele. od najvyššej úrovne po nižšie.

Jednou z dôležitých činností pri príprave na rozvoj BSC je výber perspektív. Charakteristickým znakom konceptu vyváženého skóre a jeho kľúčovým prvkom je zohľadnenie rôznych uhlov pohľadu pri tvorbe a implementácii stratégie. Formulácia strategických cieľov, výber ukazovateľov a rozvoj strategických aktivít z viacerých hľadísk sú navrhnuté tak, aby poskytovali komplexný prehľad o činnosti spoločnosti.

Spoločnosti, ktoré formulujú svoju stratégiu príliš jednostranne, sa nemusia nutne odkláňať len smerom k financiám. Sú firmy, ktoré sú príliš orientované na zákazníka a zabúdajú na svoje finančné ciele. Niektoré spoločnosti sa môžu príliš sústrediť na svoje obchodné procesy a nevenujú pozornosť trhovým aspektom. Rovnaké zváženie viacerých perspektív zabraňuje takejto nerovnováhe.

Počiatočné predpoklady pre rozvoj BSC sú teda:

vyhliadky BSC;

informovaný a motivovaný tím vrcholového manažmentu;

stratégia, ktorá je „zrelá“ na rozvoj BSC.

vývoj BSC

V tejto fáze je BSC vypracovaný pre jednu organizačnú jednotku. Môže to byť spoločnosť ako celok, divízia alebo oddelenie.

V tomto prípade sa vývoj BSC vykonáva vykonaním nasledujúcich krokov:

špecifikácia strategických cieľov;

prepojenie strategických cieľov s reťazami príčin a následkov – vytvorenie strategickej mapy;

výber ukazovateľov a stanovenie ich cieľových hodnôt;

určenie vzťahu medzi ukazovateľmi a obchodnými procesmi;

rozvoj strategických aktivít.

Strategické ciele majú postavenie rozhodujúcich a kľúčových cieľov podniku. Na plánovanie a zabezpečenie procesu dosahovania cieľov sú pre každý z nich vypracované zodpovedajúce finančné a nefinančné ukazovatele, podľa ktorých sa následne stanovujú cieľové, plánované a skutočné hodnoty. Realizácia strategických opatrení má zabezpečiť dosiahnutie vypracovaných cieľov. Pre každé strategické opatrenie je určené načasovanie jeho realizácie, rozpočet a jasná zodpovednosť.

Výsledok tejto etapy poskytuje spoločné pochopenie stratégie a je východiskom pre nepretržité monitorovanie implementácie stratégie. Až po informovaní organizácie o BSC, prenesení cieľov na nižšie úrovne (kaskádovanie), vytvorení adekvátneho systému plánovania a reportingu a prispôsobení systémov pre vedenie a motiváciu zamestnancov sa BSC stáva koncepciou riadenia.

Vo fáze tvorby BSC je potrebné vziať do úvahy, že jadro vyváženého skóre tvoria strategické ciele a nie ich ukazovatele. Najlepšie metriky sú zbytočné, ak základné ciele dostatočne nepopisujú stratégiu, ktorá vedie k udržateľnej konkurenčnej výhode.

Kaskádové BSC

Kaskádovanie vedie k zvýšeniu kvality strategického riadenia vo všetkých zainteresovaných organizačných jednotkách, keďže ciele a strategické činnosti z útvarov vyššej úrovne možno dôsledne prenášať do BSC nižších organizačných jednotiek - ide o vertikálnu integráciu cieľov (pozri . 3). Tým sa zvyšuje pravdepodobnosť dosiahnutia strategických cieľov celého podniku alebo veľkých divízií.

Pri kaskádovaní sa stratégia uvedená v podnikovej BSC (obr. 1) vzťahuje na všetky úrovne riadenia.

Obrázok 1. Príklad mapy stratégie na podnikovej úrovni

Strategické ciele, ukazovatele, ciele a opatrenia na zlepšenie sú potom špecifikované a prispôsobené naprieč obchodnými jednotkami a oddeleniami. Tie. Podniková BSC musí byť prepojená s BSC divízií, oddelení a individuálnych plánov práce zamestnancov. Na základe BSC svojej divízie si každé oddelenie vypracuje vlastný BSC (obr. 2), ktorý musí byť v súlade s podnikovým BSC.

Obrázok 2. Strategická mapa oddelenia obstarávania

Potom si každý zamestnanec za účasti vedúceho oddelenia vypracuje svoj vlastný individuálny plán práce. Tento plán sa viac zameriava na dosahovanie hmatateľných výsledkov na pracovisku, než na úlohy alebo zlepšovacie činnosti.

Obrázok 3 zobrazuje kaskádové usporiadanie BSC, ktorého implementácia vytvára most medzi po sebe nasledujúcimi úrovňami organizačnej hierarchie. Firemná stratégia sa zároveň neustále posúva smerom nadol.

Obrázok 3. Kaskádový proces BSC

Úroveň podrobnosti v rozklade balancovaných výsledkových kariet zhora nadol závisí od organizačnej štruktúry a veľkosti spoločnosti. Každá divízia zahŕňa do svojho systému ukazovateľov len tie úlohy a ukazovatele výkonnosti všeobecnej (podnikovej) BSC, ktoré ovplyvňuje.

Kontrola vykonávania stratégie

Nemali by ste definovať príliš veľa strategických cieľov pre podnikovú úroveň organizácie. Bude stačiť maximálne 25 terčov. Na rovnaký počet cieľov by sa malo zamerať aj pri navrhovaní strategických máp pre oddelenia.

Je potrebné vybrať najdôležitejšie ciele na základe nasledujúcich kritérií:

Ciele musia byť merateľné.

Môžete ovplyvniť dosahovanie cieľov.

Ciele sú prijateľné pre rôzne skupiny ľudí v organizácii a sú v súlade s celkovým účelom organizácie.

Príliš veľa cieľov v skórovacej karte naznačuje neschopnosť organizácie sústrediť sa na to, čo je dôležité, a tiež znamená, že formulované ciele nie sú strategické pre organizačnú úroveň, na ktorej sa skórovacia karta vyvíja. Rozvoju taktických a operačných cieľov treba venovať pozornosť v systémoch ukazovateľov jednotiek na nižších úrovniach organizačnej štruktúry.

Prepojenie strategických cieľov s reťazami príčin a následkov

Stanovenie a zdokumentovanie príčinno-následkových vzťahov medzi jednotlivými strategickými cieľmi je jedným z hlavných prvkov BSC. Stanovené vzťahy príčina-následok odrážajú existenciu závislostí medzi jednotlivými cieľmi.

Strategické ciele nie sú nezávislé a od seba izolované, naopak, úzko súvisia a navzájom sa ovplyvňujú. Dosiahnutie jedného cieľa slúži na dosiahnutie ďalšieho atď., až po hlavný cieľ organizácie. Prepojenia medzi rôznymi cieľmi sú jasne viditeľné prostredníctvom reťazca príčin a následkov. Z posudzovania sú vylúčené tie, ktoré neprispievajú k realizácii hlavného cieľa.

Reťazec príčin a následkov je vhodným nástrojom na prenesenie BSC na nižšie organizačné úrovne. Strategická mapa sa používa na grafické zobrazenie vzťahu medzi strategickými cieľmi a vyhliadkami.

Výber ukazovateľov a stanovenie ich cieľových hodnôt

Ukazovateľ je mierou miery dosiahnutia strategického cieľa. Použitie ukazovateľov má za cieľ konkretizovať systém cieľov vypracovaných pri strategickom plánovaní a urobiť vypracované ciele merateľnými. Ukazovatele možno identifikovať len vtedy, keď sú ciele jasné. Výber vhodných metrík je druhoradý problém, pretože ani tie najlepšie metriky nepomôžu spoločnosti dosiahnuť úspech, ak ciele nie sú formulované správne. Pre každý zo strategických cieľov sa odporúča použiť najviac dva alebo tri ukazovatele. Okrem toho by celkový počet ukazovateľov v BSC mal byť 100 - 200, nie viac. Asi 80 % všetkých ukazovateľov by malo byť nefinančných.

Optimálny pomer počtu ukazovateľov pre účely každej z perspektív na strategickej mape je nasledujúci pomer:

Financie- 4-5 ukazovateľov (22%);

klientov- 4-5 ukazovateľov (22%);

Interné obchodné procesy- 8-10 ukazovateľov (34%);

Vzdelávanie a rozvoj- 4-5 ukazovateľov (22%).

Bez cieľových hodnôt nemajú ukazovatele určené na meranie strategických cieľov zmysel. Stanovenie cieľových hodnôt ukazovateľov spôsobuje ťažkosti nielen pri vývoji BSC. Základným problémom pri určovaní cieľovej hodnoty konkrétneho ukazovateľa je nájsť reálne dosiahnuteľnú úroveň.

BSC sa spravidla vypracúva na obdobie zodpovedajúce obdobiu dlhodobého strategického plánovania (3-5 rokov). V tomto prípade sa cieľové hodnoty na dlhodobé obdobie určujú z odložených ukazovateľov. Implementácia stratégie sa však uskutočňuje priebežne, preto je potrebné mať ukazovatele, ktoré by diagnostikovali tendenciu pohybu k zamýšľanému cieľu v danom konkrétnom momente – predstihové ukazovatele. Zavedenie prechodných ukazovateľov vám umožňuje posúdiť rýchlosť priblíženia sa k zamýšľanému cieľu.

Obsah krátkodobých plánov je rozpísaný po obdobiach (štvrťroky, mesiace, týždne, dni) a vyjadrený vo forme plánovaných hodnôt ukazovateľov. Ukazovatele a ich cieľové hodnoty poskytujú manažmentu včasné signály na základe odchýlok skutočného stavu od plánovaného, ​​t.j. Skutočne získané kvantitatívne výsledky sa porovnajú s plánovanými.

Určenie vzťahu medzi ukazovateľmi a podnikovými procesmi

Ako už bolo spomenuté vyššie, indikátor je merač, ktorý ukazuje mieru dosiahnutia cieľa. Je to však aj prostriedok na hodnotenie efektívnosti a efektívnosti podnikového procesu. Ukazovatele v BSC slúžia jednak na hodnotenie efektívnosti podnikových procesov a jednak na posúdenie miery dosiahnutia cieľa zároveň.

Definícia strategických činností

V prípadoch, keď sa strategické ciele nedajú dosiahnuť pravidelnými činnosťami (v rámci podnikových procesov spoločnosti), sa dosahovanie strategických cieľov uskutočňuje realizáciou príslušných strategických činností. „Strategické aktivity“ je všeobecný pojem pre všetky aktivity, projekty, programy a iniciatívy, ktoré sa realizujú na dosiahnutie strategických cieľov.

Rozdelenie projektov spoločnosti podľa cieľov vyváženého systému vytvára jasnosť v chápaní toho, ako konkrétny projekt prispieva k dosahovaniu strategických cieľov. Ak projekty významne neprispievajú k dosiahnutiu strategických cieľov, mali by sa preskúmať, aby sa zistilo, ako prispievajú k dosiahnutiu základných cieľov. Ak konkrétne strategické opatrenie výrazne neprispieva k dosiahnutiu základných cieľov, potom je potreba jeho realizácie mimoriadne pochybná.

Zber, hodnotenie a analýza informácií o implementácii stratégie

Implementácia BSC je proces, ktorý si vyžaduje značný čas, z ktorého časť sa vynakladá na ladenie systému a jeho podporu. Na zlepšenie BSC musí vrcholový manažment a zodpovední pracovníci neustále analyzovať a hodnotiť aktivity organizácie.

Strategické ciele sa vyznačujú vysokou mierou relevantnosti pre spoločnosť a táto relevantnosť by sa mala posudzovať aspoň raz ročne. V tomto prípade je potrebné vyhodnotiť:

Sú vybrané ukazovatele vhodné na posúdenie miery dosiahnutia vypracovaných cieľov?

Aké ľahké je vypočítať hodnoty ukazovateľov?

Dosiahli štrukturálne jednotky cieľové hodnoty vypracovaných ukazovateľov?

Boli dosiahnuté cieľové hodnoty firemných cieľov?

Ako prispieva príslušná štrukturálna jednotka k dosahovaniu cieľov vyšších úrovní?

Hodnotenie ukazovateľov spočíva predovšetkým v pochopení možnosti výpočtu skutočnej hodnoty ukazovateľa na základe údajov vykazovaného obdobia. Okrem toho je potrebné vykonať plánovo-skutočné porovnania na základe hodnôt vyvinutých ukazovateľov s objasnením dôvodov odchýlok. Takáto analýza je sprevádzaná buď úpravou cieľovej hodnoty ukazovateľa, alebo vypracovaním nápravných opatrení zameraných na dosiahnutie vopred stanovenej cieľovej hodnoty.

BSC nižšej úrovne by sa malo vždy posudzovať, aby sa pomohlo dosiahnuť ciele vyššej úrovne.

Okrem toho je vhodné predpovedať cieľové hodnoty ukazovateľov na dlhé obdobie.

Je potrebné analyzovať aj činnosti, konkrétne je potrebné vyhodnotiť:

Boli všetky aktivity realizované podľa schváleného plánu?

Bol dodržaný časový rozpočet a finančné zdroje?

Ovplyvnila realizácia aktivít dosiahnutie cieľov?

Ak predtým vyvinuté činnosti ešte neboli ukončené, mali by byť dokončené. V prípade potreby by sa mali vypracovať nové opatrenia.

Veľa autorov píše o zázračnom koncepte BSC, no málokto venuje pozornosť problémom a ťažkostiam, ktoré vznikajú v súvislosti s ich implementáciou. Organizácie, ktoré sa púšťajú do implementácie Balanced Scorecard, si musia byť vedomé mnohých úskalí, s ktorými sa stretávajú projekty tohto rozsahu, a musia mať nástroje na prekonanie týchto výziev. V ktorejkoľvek fáze projektu môžu vzniknúť dosť vážne problémy. Je dôležité vedieť ich identifikovať a vedieť, ako sa riešia. Len tak sa firma môže vyhnúť sklamaniu v BSC technológiách a naplno využiť jej možnosti. Pozrime sa na niekoľko príkladov podobných problémov, ktoré vznikajú v rôznych fázach projektu.

Nižšie je uvedený hlavný zoznam problémov, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri implementácii BSC:

• Nedostatok presvedčivých argumentov pre zamestnancov firmy, prečo je potrebné zaviesť BSC do firmy. Je potrebné personálu vysvetliť, čo sa od neho vyžaduje. Pretože odpor k zmene je veľmi dôležitou prekážkou v akomkoľvek úsilí a novej myšlienke.
• Neexistencia prepojenia medzi strategickými cieľmi spoločnosti a systémom ukazovateľov výkonnosti.
• Nevyváženosť ukazovateľov a koncentrácia len na finančnú stránku činnosti firmy
• Nerovnováha dlhodobých a krátkodobých cieľov
• Nedostatočná informovanosť zamestnancov o cieľoch realizácie projektu a princípoch BSC
• Vnímanie projektu ako nedostatočne dôležitého a premena BSC na rituál nízkeho významu
• Nedostatočná podpora zo strany vedenia
• Slabé prepojenie s operačným riadiacim systémom
• Zdroj:
  Kniha „Implementácia vyváženého skóre: hodnotenie výkonnosti spoločnosti“
  Autori: Nemirovsky I., Starozhukova I.
  Pri použití materiálov článkov sa vyžaduje odkaz na webovú stránku „Academy for Leaders Development“: http://site
  Nedostatok motivácie

Najčastejšou príčinou zlyhania nie je zlý návrh, ale zlá implementácia. Existuje najmenej sedem dôvodov, ktoré spôsobujú tento problém:

• Nezáujem vrcholového manažmentu
• Príliš málo účastníkov projektu
• Na rozvoji BSC sa podieľajú iba vrcholoví manažéri
• Vývojový proces je príliš dlhý; BSC nie je jednorazová akcia
• Vízia BSC ako systémového projektu
• Služby nekvalifikovaných poradcov
• Zavedenie BSC len za materiálnu náhradu
• Nedostatok organizačnej a funkčnej štruktúry

Nezáujem vrcholového manažmentu

Snáď najväčšie riziko zlyhania existuje, ak je projekt zverený tímu strednej úrovne. Jasný príznak sa pozoruje, keď sa naň začne pozerať ako na projekt vývoja opatrení na prevádzkovú výkonnosť. Strední manažéri sa často zúčastňujú na dlhodobých programoch zlepšovania obchodných procesov, napríklad integrovaného programu manažérstva kvality, a BSC sa považuje za ich logické pokračovanie. Hoci je BSC kompatibilný s úplným manažérstvom kvality, postaviť ho na rovnakú úroveň ako projekt zlepšovania kvality znamená premeškať obrovské príležitosti, ktoré sú s ním spojené. Nejde len o operačné zlepšenia, ale aj o potenciál strategického zamerania a zosúladenia. Programy na zlepšenie kvality vám pomôžu urobiť správnu vec. Stratégia vám tiež pomáha podniknúť správne kroky. Strední manažéri môžu spoločnosti pomôcť zlepšiť existujúce prevádzkové procesy. Ale reštrukturalizácia a uvedenie celej organizácie do strategického súladu je úlohou vrcholových manažérov.

Záujem a angažovanosť senior manažérov je potrebný z mnohých dôvodov.

Sú povinní formulovať stratégiu organizácie. Stratégii spoločnosti zvyčajne plne rozumie len málo vrcholových manažérov. V dôsledku toho to nedokážu premietnuť do BSC. Len vrcholoví manažéri majú právomoc robiť rozhodnutia a kompromisy v záujme efektívnej stratégie. Je nepravdepodobné, že by na svojich podriadených delegovali povinnosti spojené s výberom zákazníkov a cieľových segmentov trhu, ako aj s definovaním ponuky hodnoty pre zákazníka, ktorá pritiahne, udrží a rozšíri zákaznícku základňu. Bez primeraných znalostí alebo rozhodovacích právomocí nie sú strední manažéri schopní vyvinúť BSC, ktorý by odrážal stratégiu spoločnosti. Vedenie od vyšších manažérov je potrebné práve vtedy, keď existujú veľké nezhody o stratégii. V tejto situácii bude musieť riaditeľ obchodnej jednotky robiť rýchle rozhodnutia, pretože rokovania o strategických cieľoch a zámeroch sa dostanú do slepej uličky.

Ale počas obdobia zostavovania efektívneho BSC sa od manažéra vyžaduje znalosť a autorita, ako aj záujem a oddanosť projektu. Vrcholoví manažéri musia do projektu investovať svoj čas – časť venujú osobným stretnutiam s členmi vývojového tímu a časť – dôležitejšie – poradám s vyšším manažmentom, kde sa diskutuje o strategických cieľoch, ich ukazovateľoch a príčine - a-účinok vzťahy sú identifikované. Práve na týchto stretnutiach sa objavuje pocit oddanosti stratégii a procesu riadenia, prostredníctvom ktorého sa buduje strategicky orientovaná organizácia.

Príliš málo účastníkov projektu

V niektorých spoločnostiach sám vrcholový manažér zostavuje BSC. Namiesto vedúceho projektu robí prácu celého tímu na základe dvoch predpokladov.

Po prvé, tím vrcholového manažmentu je už príliš zaneprázdnený štúdiom toku iniciatív prichádzajúcich od zamestnancov a vykonávaním súčasných povinností.

Po druhé, s analytickými schopnosťami a hlbokými znalosťami stratégie bude nepochybne schopný samostatne rozvíjať BSC.

Samozrejme, že sa s úlohou vyrovná bravúrne. Jeho BSC odráža stratégiu a udržiava rovnováhu výsledkov a faktorov na ich dosiahnutie.
Neskôr sa však zistilo, že vo firme sa nič nezmenilo. Pretože záväzok k stratégii a jej implementácii si vyžaduje aktívnu účasť všetkých členov vrcholového manažmentu v procese definovania cieľov a ukazovateľov BSC. Inak sa ich postoj a správanie nezmenia. Ak ľudia tvrdia, že sa musia zúčastniť príliš veľa stretnutí, vedúci projektu by mal každé z nich využiť na diskusiu o BSC. Práve tie organizácie, ktoré organizujú príliš veľa stretnutí, potrebujú BSC!!

Zároveň je dôležité určiť optimálny počet účastníkov, v ktorom je možná konštruktívna diskusia a dosiahnutie dohody.

Na rozvoji BSC sa podieľajú iba vrcholoví manažéri

Ďalšou častou chybou je zapojiť do vývoja BSC iba manažment spoločnosti. Aby bol BSC efektívny, musia ho poznať a rozumieť mu všetci zamestnanci spoločnosti.

Keď sa BSC šíri medzi zamestnancami, existujú príležitosti na iniciatívy na podporu zdieľania znalostí a školení v kľúčových obchodných procesoch. Ak spoločnosť nevenuje pozornosť komunikácii BSC, nepodarí sa jej urobiť stratégiu súčasťou každodennej práce každého.

Vývojový proces je príliš dlhý; pohľad na BSC ako na jednorazovú udalosť

Najúspešnejšie BSC boli implementované bez niektorých ukazovateľov. Niekedy môže počas prvých mesiacov v systéme chýbať až tretina parametrov. Dokument však žije a vyvíja sa a chýbajúce kritériá sa tiež postupne formulujú a zavádzajú do BSC. Učenie sa zo skúseností je mocný nástroj. BSC nie je jednorazový jav, ale kontinuálny proces riadenia. Ciele, zámery, ukazovatele, databázy sa neustále menia a upravujú.

Pohľad na BSC ako systémový projekt

Za najnákladnejšie zlyhanie možno považovať situáciu, keď spoločnosť implementuje BSC skôr ako systémový než manažérsky projekt. K tomu dochádza, keď poradenská spoločnosť presvedčí svojho klienta, aby si najal svojich konzultantov na vývoj a inštaláciu systému riadenia založeného na BSC. Nasledujúcich 12 až 18 mesiacov strávi automatizáciou zberu údajov a inštaláciou rozhrania, aby manažéri mohli mať na svojom stole obrovskú databázu. Systém vám umožňuje prijímať a triediť obrovské toky informácií rôznymi spôsobmi. V dôsledku toho to žiadny manažér nepoužíva. Automatický prístup k informáciám nie je presne to, na čo pri tvorbe BSC mysleli.

Automatizovaný prístup k stovkám tisíc faktov alebo čísel nie je náhradou za správne zostavenú strategickú mapu s identifikovanými vzťahmi príčina-následok medzi 20-30 kritickými premennými.

Organizácia, ktorá si najíma tretiu stranu na vývoj BSC, pravdepodobne nebude počítať s účasťou vrcholových manažérov v tomto procese. Nový informačný systém teda nielenže nevyužijú, ale ani nezmenia štýl vedenia len preto, že k nemu už majú priamy prístup.

Vývoj BSC začína priamou diskusiou o stratégii na najvyššej úrovni spoločnosti. IT nemožno zdieľať s tímom IT alebo treťou stranou. Toto nie je systémový proces, ale proces riadenia. Informačné systémy a technológie sú účinné až po ukončení vývoja cieľov, zámerov, ukazovateľov a iniciatív, ako aj BSC na všetkých úrovniach a vo všetkých obchodných jednotkách.

Služby nekvalifikovaných poradcov

Nemali by ste najímať konzultantov, ktorí nemajú skúsenosti s vývojom BSC. Aj keď máte všetko v poriadku so svojím BSC, stále zlyháte tým, že si najmete nekvalifikovaných konzultantov.

Zavedenie BSC len za materiálnu náhradu

Niektoré spoločnosti „preskakujú“ fázu premietnutia stratégie do parametrov BSC a zavádzajú nové nefinančné ukazovatele len na určenie výšky vyplatených bonusov. A systémy, ktoré slúžia len na zavádzanie nefinančných ukazovateľov do plánu materiálnej kompenzácie, neidentifikujú súvislosť medzi nimi a zlepšovaním ukazovateľov ostatných komponentov. Materiálne stimuly spôsobujú zlepšenie finančných výsledkov len vtedy, ak sú založené na strategických BSC, a nie na systéme kľúčových ukazovateľov výkonnosti.

Nedostatok organizačnej a finančnej štruktúry

Absencia organizačnej a finančnej štruktúry spoločnosti neumožní efektívne a efektívne riadenie činnosti žiadnej spoločnosti.