Ce este tsfo în 1s. Structura financiară - managementul afacerii prin economie. Ce este bugetarea

Efectuarea tranziției la gestionarea bugetului nu este atât de dificilă și costisitoare - trebuie doar să stabiliți un obiectiv, să studiați mecanismul de bugetare și să implicați un programator în această muncă pentru a crea rapoarte suplimentare în 1C. În prima etapă, acest lucru va fi suficient pentru a obține date reale privind cheltuielile fiecărui centru de responsabilitate financiară (denumit în continuare FRC). Apoi adăugați datele planificate la datele reale - și puteți întocmi un buget consolidat pentru întreprindere. Conducerea va aproba imediat acest lucru și va cere detalii maxime. În această etapă, putem vorbi despre achiziționarea unui produs software suplimentar. Pentru început, departamentul financiar și economic trebuie să înțeleagă și să utilizeze corect mecanismul de bugetare, să implice personalul în această chestiune (inclusiv managerii Districtului Federal Central) și să includă un punct privind implementarea indicatorilor bugetari în programele motivaționale ale fiecărui participant. în proces. Și dacă programele motivaționale nu au fost încă dezvoltate, atunci bugetarea poate servi ca bază pentru crearea lor.

Bugetarea(gestionarea bugetului) - un sistem operațional de gestionare a unei companii prin centre de responsabilitate prin bugete, permițându-vă să vă atingeți obiectivele prin cel mai utilizare eficientă resurse.

Fiecare întreprindere poate avea propriile sale specificități bugetare. Aceasta depinde atât de obiectul planificării financiare, cât și de sistemul de obiective financiare și nefinanciare. Prin urmare, vorbind despre scopul bugetării, trebuie amintit că în fiecare companie, ca tehnologie de management, își poate urmări propriile obiective și își poate folosi propriile instrumente și instrumente.

Bugetele pot fi întocmite atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru diviziile acesteia.

Bugetul de bază (total).- acesta este un plan de lucru pentru intreprindere in ansamblu, coordonat pe toate diviziile si functiile, combinand blocuri de bugete individuale si caracterizand fluxul de informatii pentru luarea si monitorizarea deciziilor de management in domeniul planificarii financiare.

Bugetul principal abordează profiturile viitoare, fluxurile de numerar și planurile de sprijin în termeni cantitativi. Bugetul de bază reprezinta rezultatul a numeroase discutii si decizii despre viitorul intreprinderii, asigura atat management operational cat si financiar.

Calculele efectuate în procesul de formare a bugetului întreprinderii ne permit să determinăm complet și în timp util suma necesară numerar pentru punerea în aplicare a deciziilor luate, precum și sursele de primire a acestor fonduri (proprii, de credit, de investitori etc.).

În plus, funcțiile bugetului se modifică în funcție de faza de formare și implementare în care se află. La începutul unei perioade contabile, un buget reprezintă un plan pentru vânzări, cheltuieli și alte tranzacții financiare în perioada următoare. La sfârșitul perioadei de raportare, acesta joacă rolul unui contor, permițându-vă să comparați rezultatele obținute cu indicatorii planificați și să ajustați activitățile ulterioare.

Evidențiați trei abordări principale la procesul de bugetare:

• de sus în jos;
• de jos în sus;
• jos în sus/sus în jos.

Abordare de sus în josînseamnă că managementul de vârf realizează procesul de bugetare cu implicarea minimă a managerilor de divizie și departamente de nivel inferior. Această abordare face posibilă luarea în considerare pe deplin a obiectivelor strategice ale companiei, reducerea costurilor de timp și evitarea problemelor asociate cu coordonarea și agregarea bugetelor individuale. Cu toate acestea, dezavantajul acestei abordări este motivația slabă a managerilor inferiori și mijlocii de a atinge obiectivele.

Abordare de jos în sus Este utilizat în întreprinderile mari, unde șefii de departament întocmesc bugete pentru secții și departamentele acestora, care sunt apoi combinate în bugetele atelierului, producției și, respectiv, uzinei. În acest caz, managerii medii și superiori vor trebui să convină și să coordoneze diverși indicatori bugetari. Unul dintre dezavantajele acestei abordări este că indicatorii planificați pentru cheltuieli pot fi supraestimați, iar pentru venituri - subestimați, pentru a obține mai mult sau mai puțin rezultatul așteptat dacă nu sunt îndepliniți.

Abordare jos în sus/sus în jos este cel mai echilibrat și vă permite să evitați consecințele negative ale celor doi predecesori ai săi. În această abordare, managementul de vârf dă directive generale cu privire la obiectivele companiei, iar managementul inferior și mediu pregătește un buget care vizează atingerea obiectivelor companiei.

ÎN caz general pot fi distinse patru etape ale instituirii unui sistem de bugetare.

Etapa I: Aprobare structura organizatorica. De regulă, unele întreprinderi nu acordă atenția cuvenită creării și aprobării structurii organizaționale, iar acesta este un document important pentru trecerea la managementul bugetar. Sarcina acestei etape- efectuarea unui audit al structurii organizatorice și aprobarea componenței și formei acesteia de către directorul general. Pentru ușurință în utilizare, este prezentat sub formă lista ierarhică.

Exemplul 1

O întreprindere comercială și de producție produce produse alimentare și le vinde în vrac către diverse grupuri de clienți. De asemenea, compania oferă servicii de consultanță și închiriază spații. Compania are:

• loc de producție;
• depozit pentru depozitarea materiilor prime și a produselor finite;
• serviciul logistic propriu.

Funcțiile administrative (gestionarea personalului, secretariat, serviciu juridic, contabilitate, departament financiar etc.) se desfășoară central pentru toate tipurile de afaceri. Decizia privind achiziționarea de active imobilizate la întreprindere se ia de către Consiliul de Administrație.

Structura organizatorica pt a acestei intreprinderi prezentat în Fig. 1.

Figura 1. Structura organizatorică pentru o întreprindere comercială și de producție

Etapa II. Formarea unei structuri financiare. Scopul celei de-a doua etape (formarea structurii financiare) este elaborarea unui model al structurii care să permită stabilirea responsabilității pentru execuția bugetelor și controlul surselor de venituri și cheltuieli. Este dezvoltat pe baza structurii financiare. Ca parte a acestei lucrări, Districtul Federal Central este format din unități organizaționale (diviziuni). Pe baza împărțirii Districtului Federal Central pe tipuri de venituri/costuri, care sunt determinate pe baza activităților funcționale ale centrului, cinci tipuri principale de CFD:

1) centre de investiții(CI);

2)centre de profit(CPU);

3) centre de venit marginal(CMD);

4) centre de venit(CD);

5) centre de cost(CZ).

Fiecare District Federal Central își desfășoară activitățile în conformitate cu bugetul de venituri și/sau cheltuieli planificat pentru perioada curentă. Sarcina principală Districtul Federal Central urmează să-și îndeplinească sarcinile de producție în cadrul indicatorilor stabiliți de buget. Fiecare District Federal Central funcționează pe baza propriilor reglementări privind Districtul Federal Central.

Pentru a uni Districtul Federal Central Există anumite reguli în structura financiară (Fig. 2). Una dintre regulile de bugetare este că costurile generale sunt anulate folosind sistemul de „costare directă”. Sistem de costuri directe- repartizarea costurilor generale după o anumită bază, care este aplicabilă pentru contabilitatea de gestiune, dar nu este aplicabilă pentru gestiunea bugetară.

Figura 2. Structura financiară a asociației District Federal Central

Structura financiară arată cum să gestionați o afacere folosind CFD (Tabelul 1).

Tabelul 1. Managementul afacerii folosind CFD

În continuare, este creat un director al centrelor de responsabilitate financiară ( Directorul Districtului Federal Central) cu o persoană responsabilă repartizată în fiecare district financiar central. În baza de date 1C, se adaugă un director suplimentar și la introducerea unui document, se selectează districtul financiar central corespunzător (Tabelul 2).

Tabelul 2. Directorul Districtului Federal Central

Complicând ușor raportarea, puteți obține rapoarte defalcate pe districtul federal central și elementele de cost. Pentru a face acest lucru, atunci când introduceți documente precum extrase bancare, documente de numerar, deplasarea materialelor, servicii în baza de date 1C organizații terțe, certificat contabil și alte documente legate de partea de cost sau fluxul de numerar, se completează analize suplimentare:

• element de cost (venit);
• Cota de TVA (dacă este necesar).

Acest lucru este important! Contabilitatea poate fi organizată pentru mai multe persoane juridice. Raportul de sinteză atunci când selectați o grupare după districtul federal central și elementul de cost va arăta astfel (vezi Tabelul 3).

Exemplul 2

Pe parcursul lunii ianuarie, compania a suportat următoarele cheltuieli:

• a fost achiziționat un stivuitor electric - 1 milion de ruble;
• comunicare plătită departamentului de vânzări - 1 mie de ruble;
• comunicare plătită către serviciul de depozit - 1,5 mii de ruble;
• închirierea spațiilor de birouri - 50 de mii de ruble;
• energie electrică de producție - 10 mii de ruble;
• seminar de contabilitate - 3 mii de ruble.

Primim următorul raport pentru luna.

Tabelul 3. Raportul cheltuielilor efectuate de întreprindere pentru luna

Pentru a genera venituri, este necesar să creați un director de venituri și să publicați un extras de cont bancar în conformitate cu elementele de venit și Districtul Federal Central.

Astfel, după încasări de venituri și cheltuieli, întocmim un buget de numerar pentru grupul de companii.

Etapa III. Determinarea tipurilor de bugete. Pe parcursul celei de-a treia etape se determină tipurile de bugete pe care întreprinderea trebuie să le mențină, se stabilesc relațiile dintre formarea acestora, nivelurile de consolidare și structura lor internă pe baza directoarelor de articole bugetare. În această etapă se stabilește schema generală de formare a bugetului consolidat al întreprinderii.

Toate Districtele Federale Centrale își formează bugetele pe elemente de cost pe baza datelor efective primite, pe care le putem primi deja de la 1C și, în conformitate cu obiectivele întreprinderii, acestea sunt create pe baza lor trei bugete de prognoză principale:

1) bugetul fluxului de numerar (CFB) - managementul lichiditatii;

2) buget de venituri/cheltuieli (IBB) - managementul profitabilitatii;

3) buget de bilanț (bilanț managerial) - managementul costurilor afacerii.

Aceste rapoarte de prognoză în faza de planificare fac posibilă prezentarea în valori specifice a stării întreprinderii la care va ajunge dacă este posibilă implementarea tuturor deciziilor planificate pentru atingerea obiectivelor. Dacă conducerea, prin analiză, este convinsă că un astfel de rezultat i se potrivește, atunci planurile sunt acceptate pentru execuție, dacă nu, procesul se repetă până la găsirea acestuia; cea mai buna varianta. Bugetul de prognoză întocmit și agreat, după analiza pentru conformitatea cu obiectivele stabilite, este aprobat de conducere și devine document directiv, obligatoriu pentru execuție pentru toate Districtele Federale Centrale și întreprindere în ansamblu.

Etapa IV. Dezvoltarea internă politica contabila, sisteme de planificare, analiză și reglementare. Ca urmare a celei de-a patra etape se formează politica contabilă și financiară a organizației, adică regulile de menținere și consolidare a contabilității, a contabilității de producție și operaționale, în conformitate cu restricțiile adoptate în pregătirea și controlul (monitorizarea) execuție bugetară. Ordinea de planificare este stabilită- de la formarea unui plan de vânzări până la aprobarea bugetului principal al întreprinderii, indicând participanții la procesul de planificare, reglementările pentru acțiunile lor, formatul documentelor și momentul dezvoltării, coordonării și aprobării acestora.

Analiza se realizează în toate etapele managementului bugetar- se analizează mai întâi planurile, apoi se analizează abaterile care apar în modul curent. Aceasta din urmă este analiza raportării privind execuția efectivă a bugetului Districtului Federal Central și a întregii întreprinderi, atât în ​​etapele intermediare (săptămână, lună, trimestru), cât și după încheierea perioadei bugetare (an).

Datele de analiză sunt folosite pentru a lua decizii de management – ​​în modul curent; după încheierea perioadei bugetare și formarea unui nou buget - pentru a ajusta planurile pentru următoarea perioadă de planificare. Ar trebui elaborat un buget pentru anul viitor, iar apoi acțiunile se repetă.

Întregul proces se încheie întocmirea documentelor de reglementare(legislația internă):

• Reglementări privind structura financiară;
• Reglementări privind centrele de responsabilitate financiară;
• Reglementări privind bugetele;
• Reglementări privind politicile contabile;
• Regulamente de planificare;
• Reglementări privind analiza financiară și economică.

Este de dorit ca aceste documente să fie elaborate și procesul să fie efectuat indiferent de modificările în componența angajaților departamentului financiar sau a șefilor Districtului Federal Central. Când procesul este depanat, formalizat și prezentat clar (de exemplu, sub formă tabelară), atunci costurile de timp sunt minime, iar acuratețea și rezultatul sunt maxime.

Fundal

Starea sistemelor de management de astăzi la întreprinderile rusești se caracterizează prin căutarea unor abordări și instrumente pentru îmbunătățirea eficienței activităților de afaceri. Este dificil de spus dacă perioada de acumulare inițială a capitalului, care a fost caracterizată prin metode dure de redistribuire a proprietății și a sferelor de influență, mai degrabă decât de îmbunătățirea managementului, sa încheiat cu adevărat. Dar, într-un fel sau altul, apar din ce în ce mai multe echipe de conducere care se străduiesc să organizeze cu cel mai mare profit activitățile afacerilor care le-au fost încredințate. În acest sens, managerii autohtoni parcurg o cale similară cu cea a colegilor lor străini în retrospectivă istorică, deși într-un interval de timp mult mai scurt. Acest ritm, pe de o parte, compensează serios pentru mulți ani de decalaj în cultura managerială și, pe de altă parte, duce la puțină elaborare a celor mai importante tehnologii de management. Pur și simplu nu există timp să le regândim, să le adaptăm în conformitate cu realitățile economiei și psihologiei interne și să le fundamentam teoretic. Multe metodologii și tehnici atent lustruite în alte țări sunt testate în Rusia imediat la nivel de implementare și operare, „în luptă”.

Primele elemente ale managementului regulat în practica internă au făcut parte din abordarea funcțională a managementului, deoarece această abordare a fost, în principiu, una dintre principalele moșteniri ale sistemelor de administrare pre-piață (dacă luăm în considerare managementul curent, și nu ideologice, anti-criză în domeniul industrializării sau bazate pe proiecte în știință - acestea sunt subiecte separate). În acest articol și în articolele următoare, conceptul va fi adesea folosit „management funcțional" Se propune înțelegerea unui sistem de realizare a obiectivelor companiei prin elaborarea și executarea planurilor de acțiune în cadrul funcțiilor atribuite unității organizaționale corespunzătoare (serviciu, departament, sucursală etc.). Cu alte cuvinte, principala pârghie de control în abordarea funcțională este controlul execuției fizice a anumitor acțiuni.

Abordarea funcțională în sine este necesară pentru fiecare organizație, deoarece activitățile sale sunt implementarea succesivă a anumitor acțiuni, a căror implementare și eficacitate trebuie monitorizate. Acest lucru poate fi văzut și în termeni istorici: abordarea funcțională a fost prima (și asta spune deja multe despre necesitatea ei) din galaxia tehnologiilor de management. Dar „necesar” nu înseamnă „suficient”. Și în istoria managementului, abordarea funcțională a început să fie rapid completată de opinii alternative asupra sistemului de management.

Astăzi putem numi zeci de opinii alternative similare. Printre acestea se numără abordarea prin proces, managementul proiectelor, externalizarea, managementul lanțului de aprovizionare, managementul relațiilor cu clienții etc. Fiecare dintre metodologii, de fapt, oferă propriile instrumente cuprinzătoare și „suficiente” condiționat pentru managementul întreprinderii. Cu alte cuvinte, cu un anumit grad de certitudine putem spune că, alegând oricare dintre ele ca prioritate, îți poți gestiona eficient afacerea.

În această serie aș dori să evidențiez în mod deosebit sistemul de management al întreprinderii prin componenta financiară a activităților sale - așa-numitul managementul bugetului(sau bugetare), iar printre motivele pentru care se acordă atenție bugetului se numără:

1. Indicatorii financiari și economici sunt un limbaj universal pentru evaluarea performanței afacerii și un criteriu pentru compararea întreprinderilor între ele. Chiar dacă nu pot fi considerate fără echivoc suficiente, ele sunt, fără îndoială, obligatorii.

2. Metodologia de bugetare, din numeroase motive, s-a dovedit a fi prima alternativă serioasă la abordarea funcțională în noua istorie management rusesc.

3. Dezvoltarea sistemelor de bugetare astăzi este unul dintre cele mai populare produse de pe piața serviciilor de consultanță atât în ​​lume, cât și în Rusia (și această piață, într-o anumită măsură, este un indicator al interesului general pentru un anumit sistem de management). Astfel, conform rezultatelor cercetărilor efectuate la Universitatea din Manchester, bugetarea a fost cea mai populară tehnologie de management în majoritatea companiilor occidentale în perioada 1996–2001. (până la 82% din cerere față de alte tehnologii din companiile studiate), iar aceeași tendință va continua (cel puțin până la 76% până în 2006).

Pentru a înțelege locul gestiunii bugetare în vederi moderne Pentru management, este necesar, printre altele, să înțelegem istoria dezvoltării tehnologiilor de management. Pe scurt, această evoluție poate fi prezentată sub forma unui tabel. 1 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Toate descrise în tabel. 1 (în special amploarea, complexitatea și distribuția teritorială a afacerilor) au reevaluat, de asemenea, punctele de vedere asupra a ceea ce constituie o pârghie de management eficientă. Principiul subordonării funcționale, care funcționase bine în condițiile proximității administrației de producție și relativă simplitate a contabilității, a început acum să eșueze, deoarece nu lega direct rezultatele activităților întreprinderii (indicatori financiari și economici) cu măsuri de realizare a acestora (acțiuni fizice de implementare a planurilor).

Odată cu extinderea întreprinderilor și apariția unor zone puternice de afaceri în cadrul structurilor companiei care necesitau o anumită independență pentru a-și implementa planurile cuprinzătoare pe termen lung, a devenit clar că o structură organizațională unidimensională nu mai asigură eficiența afacerii.

Inițial, această problemă a fost rezolvată prin modificări în cadrul structurii organizatorice și anume:

a) trecerea de la structuri pur funcționale la cele divizionare pe produs, regiune sau piață, cu o distincție între domeniile de activitate și serviciile la nivel de companie;

b) trecerea de la structurile unidimensionale la cele matriceale, în care s-au proiectat domenii funcționale de activitate pe produse sau proiecte de afaceri.

Lucrul la structurile diviziale și matriceale a crescut mult flexibilitatea managementul evenimentelorîn companiile occidentale problema a apărut însă la cealaltă extremă.

O contradicție a devenit vizibilă: proprietarii și managerii doreau să vadă o serie de rezultate de afaceri indicatori financiari(venituri, profitabilitate, rentabilitate a investiției etc.), în timp ce de fapt ei controlau execuția actiuni fizice subordonații lor. În fața acestui lucru, cercetătorii în management din Statele Unite au dezvoltat o ideologie alternativă care, pe lângă vedere funcțională asupra întreprinderii, a apărut o altă dimensiune pentru planificarea, controlul și analiza activităților acesteia - financiar. Căutarea de noi tehnologii eficiente a dus la dezvoltarea sistemului bugetare- delegarea de competențe bazată pe planificare financiară și contabilitate la diferite niveluri ale corporațiilor (după așa-numitele centre de responsabilitate financiară) prin sisteme bugetare.

Analiza comparativă a abordărilor funcționale și bugetare ale managementului

Dacă ne imaginăm sistemul de management al oricărui obiect (inclusiv al unei întreprinderi) sub forma unui ciclu: Stabilirea obiectivelor à Planificare à Execuție à Control à Analiză à Ajustarea acțiunilor (ne propunem să considerăm acest ciclu universal pentru orice tehnologie de management), atunci conform acestui ciclu putem da analiză comparativă abordare funcțională și management bugetar (Tabelul 2, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Comparația de mai sus nu definește în niciun caz abordarea funcțională ca fiind învechită și neavând loc în sistemul de management al unei întreprinderi moderne.

Dimpotrivă, deoarece obiectivele funcționale ale departamentelor, planurile de acțiune pentru atingerea obiectivelor și evaluarea eficacității și eficienței activităților vor fi întotdeauna o parte integrantă a managementului întreprinderii, atunci o abordare funcțională va fi întotdeauna necesară. Întrebarea este: cât de recomandabil este să folosiți abordarea funcțională ca izolată de ceilalți sau (în cel mai bun caz) ca metodă de management prioritar?

În opinia noastră, atunci când se utilizează abordarea funcțională în mod izolat (care este tipic pentru multe întreprinderi rusești), nepotrivirea obiectivelor activitățile întreprinderii (cel mai adesea sunt formulate în limbaj financiar și economic: profit, venit, nivelul costurilor, lichiditate etc.) și metode de realizare a acestora(limbajul lor este funcțional: „este necesară îmbunătățirea calității produselor”, „se propune încheierea unui astfel de acord”, „este necesară pregătirea angajaților în anumite tehnologii”, etc.). Într-o situație în care formularea obiectivelor și elaborarea planurilor pentru atingerea lor sună diferit, întreprinderea pierde din vedere perspectivele dezvoltării sale, prin urmare, controlabilitatea scade.

Ce este managementul bugetului?

Să dăm „managementului bugetar” definiția pe care o vom folosi pentru seria noastră de articole.

managementul bugetului, sau bugetare(bugetarea engleză) este o tehnologie de management bazată pe repartizarea responsabilității prin componenta financiară a activităților întreprinderii.

Am discutat deja despre conceptul de „tehnologie de management” mai sus, toate acestea proprietăți generale se aplică și bugetării. Sistemul de distribuție a responsabilității, la rândul său, constă din:

O) structura financiara a intreprinderii - ierarhia legăturilor specifice (așa-numitele Centre de Responsabilitate Financiară (FRC));

b) structura bugetară a întreprinderii - sisteme de planificare financiară și documentație de raportare (bugete) ale întreprinderii pentru diverse domenii de activitate și divizii (CFD).

Caracteristicile distinctive ale managementului bugetar sunt:

1. Delegarea responsabilitatii pentru indicatorii financiari si economici specifici la nivelul intreprinderii unde se formeaza direct acesti indicatori.

2. Alegerea diferiților indicatori financiari ca rezultat, mai degrabă decât succesul activităților (ca în abordarea funcțională).

3. Planificarea rezultatelor financiare și înregistrarea realizării acestora în aceeași formă și structură.

4. Analiza indicatorilor financiari (în primul rând prin abateri plan-real) și verificarea respectării obiectivelor financiare stabilite.

Districtul Federal Central și structura financiară

Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)- aceasta este o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un impact direct asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată a fi responsabilă de planificarea și realizarea

Această definiție trebuie completată cu definiții auxiliare, dar importante:

· Centrul de contabilitate financiară (FAC)- o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un anumit impact asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată contabilizării corecte a acestor rezultate.

· Centru de cost (centru de cost)- un obiect separat în cadrul unei întreprinderi, care, prin existența și funcționarea sa, generează un anumit nivel de costuri, iar responsabilitatea pentru care este suportată de un departament financiar central de nivel superior (sau evidența se ține în departamentul financiar central).

Ca exemplu de centru de cost, putem numi un obiect tehnologic (linie de producție, substație electrică, zonă de montaj etc.), care are un set specific de costuri, dar nu este suficient de semnificativ, din punct de vedere al managementului, să fie separate într-o entitate structurală independentă - Districtul Federal Central (sau Districtul Federal Central) .

Termenul „CFD” trebuie asociat cu conceptul de „structură financiară”.

Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară a unei întreprinderi, care determină imbricarea și subordonarea economică a acestora și este destinat gestionării cuprinzătoare a rezultatelor economice ale întreprinderii.

Clasificarea Districtului Federal Central

Teoreticienii și practicienii în domeniul bugetării, datorită multor abordări diferite, identifică diferite clasificări ale instituțiilor financiare centrale, dar am dori să alegem pe cea mai universală dintre ele. Criteriul pentru o astfel de clasificare poate fi natura indicatorilor economici responsabili de centrele relevante. Acest criteriu pare a fi invariant pentru sfera, industria și amploarea afacerilor, ceea ce determină universalitatea acestuia.

Să evidențiem doar 5 tipuri de bază de indicatori economici (afirmând că toți ceilalți indicatori utilizați în practica managementului întreprinderii sunt analitici și derivați din aceștia):

• costuri pentru perioada;
• venitul perioadei;
• rezultate financiare intermediare - „profit” din domenii de afaceri, sucursale, linii de produse și alte unități de afaceri relativ autonome - ca diferență între veniturile acestor zone și costurile directe ale acestora. Să-l numim convențional „venit marginal” pentru perioada respectivă;
• profit ca diferență între toate veniturile unei întreprinderi (grup de întreprinderi) și toate costurile acesteia pentru perioada;
• rentabilitatea capitalului investit într-o întreprindere, exprimată prin raportul dintre profit și valoarea tuturor activelor întreprinderii care a generat acest profit.

Dacă acceptăm o astfel de clasificare a indicatorilor, atunci pe baza ei apare următoarea diviziune a Centrelor de Responsabilitate Financiară:

1. Centru de cost (CC) este responsabil pentru costurile suportate. Cele mai comune exemple: producție, achiziții, administrare, departamente costisitoare de servicii comerciale (marketing etc.).

2. Centrul de venit (RC) este responsabil pentru generarea de venituri pentru o linie de afaceri sau pentru întreaga întreprindere, de exemplu, un magazin, depozit en-gros, departament de vânzări, director de vânzări.

3. Centrul de venit marginal (MCC) este responsabil pentru profitul (marja) din zona de afaceri. CMD trebuie să fie compus din cel puțin un centru de control central, unde sunt generate costuri directe această direcție, și cel puțin un CD care primește venitul direcției (de asemenea, CD-ul poate consta din mai multe CD-uri mai mult decât nivel scăzut, dacă, de exemplu, grupuri de produse independente sunt distinse într-o zonă de afaceri). Din punct de vedere al structurii organizatorice, departamentul central poate consta atât dintr-o unitate separată (divizie, magazin, echipă de vânzări), cât și dintr-un set de unități organizatorice independente (parte a departamentului de vânzări legată de atelierele care produc un anumit produs).

4. Centrul de profit (CP) este responsabil pentru profit, calculat ca toate veniturile minus toate costurile. Cel mai adesea aceasta este o întreprindere separată sau un grup de întreprinderi. CPU este o colecție de toate CD-urile și CD-urile (pentru mono-întreprinderi) sau mai multe CD-uri și CD-uri la nivel de companie (pentru o întreprindere cu domenii de activitate).

5. Centru de investiții (CI)- o entitate care are dreptul de a face investiții și dezinvestiții (adică să modifice componența activelor imobilizate ale întreprinderii) și îndeplinește indicatorii eficienței funcționării acestora, de exemplu, prin coeficientul ROI (Englez Return on Investments). - rentabilitatea investiției). Din punct de vedere financiar, CI este un set de procesoare, iar organizatoric este o întreprindere, un grup de întreprinderi, un holding (dar, subliniem, nu doar societatea de management în sine, așa cum, din păcate, se înțelege adesea, ci tot ceea ce face parte din exploatația). Un caz foarte frecvent este atunci când CI și CP coincid (o întreprindere independentă care realizează profit și face investiții).

Exemplu de construire a unei structuri financiare

Să ilustrăm principiile descrise mai sus pentru construirea unei structuri financiare folosind exemplul unei anumite întreprinderi convenționale.

Structura întreprinderii este prezentată în Fig. 2 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

În această etapă, acțiunile pot fi împărțite în următorii pași:

· întocmirea lista completa unitati organizatorice;

· construirea tuturor departamentelor în ordinea de subordonare „de sus în jos”, adică începând de la nivelurile superioare ale ierarhiei ( director general, șefi de servicii) la niveluri inferioare (magazine, departamente, secții, sectoare, echipe, interpreți individuali);

· numerotarea tuturor unităților organizaționale sub forma unei liste pe mai multe niveluri care indică toate nivelurile de imbricare:

1.1. Director general

1.1.1. Serviciu de personal

1.1.1.1. Departamentul HR

1.1.2. Serviciul de marketing

1.1.2.1. Departamentul de Marketing

1.1.2.2. Departamentul de vanzari

1.1.2.3. Departamentul de achizitii

1.1.2.5. Depozit central

1.1.3. Serviciu de productie

1.1.3.1. Atelierul nr. 1

1.1.3.2. Atelierul nr. 2

1.1.3.3. Departamentul tehnic dispoziţie

1.1.3.4. Departamentul de transport

1.1.3.5. Departamentul de aprovizionare

1.1.4. Serviciul Finanțe

1.1.4.1. Contabilitate

1.1.4.2. Departamentul Finanțe

1.1.5. Serviciu administrativ

1.1.5.1. Departamentul de Securitate

1.1.5.2. Departamentul juridic

1.1.5.3. Secretariat

1.1.5.4. Departamentul administrativ și economic (AHO)

Pe baza analizei structurii organizatorice si activitatilor intreprinderii se identifica domeniile de activitate (afaceri) ale intreprinderii.

Pentru a distribui unitățile organizaționale în Districtul Federal Central este necesar:

1. Construiți un tabel (Tabelul 3) - un director de unități organizaționale cu rânduri și coloane; introduceți tipurile de instituții financiare centrale în coloane și unități organizaționale în rânduri (în conformitate cu ordinea directorului).

Tabelul 3. Directorul unităților organizatorice

2. Clasificați unitățile organizaționale: deplasându-vă de-a lungul coloanelor matricei, determinați în ce tip de district financiar central poate fi clasificată fiecare unitate organizațională în funcție de ea scop functional; în celula de la intersecția „unitate organizațională/tip CFD”, setați semnul de conformitate (+).

3. Formați componența Districtului Federal Central.

Analizați unitățile organizaționale alocate fiecărui tip de district federal central și grupați-le în funcție de caracteristica selectată în districtul federal central (Tabelul 4). Atribuiți numele CFD-ului obținut în acest fel:

• Centre de investiții - Companie;
• Centre de profit - Companie;
• Centre de venituri - Departamentul Vânzări (în cadrul Serviciului de Marketing);
• Centre de cost - Serviciu de marketing (cu excepția părții de venituri a Departamentului de vânzări), Serviciu de personal, Serviciu de producție, Serviciu financiar, Serviciu administrativ.

Tabelul 4. Distribuția unităților organizaționale în Districtul Federal Central

4. Formarea unei liste ierarhice a districtelor financiare centrale cu grupări pe tipuri de districte federale centrale

Următorul pas este alcătuirea unei liste complete a districtelor financiare centrale, ținând cont de subordonarea acestora unul față de celălalt:

1. CI „Companie”

1.1 CPU „Companie”

1.1.1 CD „Vânzări și marketing”

Legături organizaționale

Departamentul de vanzari

1.1.2. Centrul central „Vânzări și marketing”

Legături organizaționale

• Departamentul de Marketing
• Departamentul de vanzari
• Departamentul de achizitii
• Departamentul de publicitate
• Depozit central

1.1.3. Uzina centrală „Producție”

1.1.3.1. Uzina centrala "Uzina"

Legături organizaționale

• Atelierul nr. 1
• Atelierul nr. 2

1.1.3.2 Comisia Centrală de Planificare „Infrastructură”

Legături organizaționale

• Departamentul de suport tehnic
• Departamentul de transport
• Departamentul de aprovizionare

1.1.4. Banca Centrală „Finanțe”

Legături organizaționale

• Contabilitate
• Departamentul Finanțe

1.1.5. Sala centrală „Administrație”

Legături organizaționale

• Director general
• Departamentul HR
• Departamentul de Securitate
• Departamentul juridic
• Secretariat

În primul rând, pentru fiecare district financiar central, este identificat un oficial care va fi responsabil pentru acesta. În continuare, este întocmită o listă de persoane responsabile și sunt identificați cei responsabili pentru Districtul Federal Central. Datele sunt rezumate într-un tabel (Tabelul 5, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).

Lucrările ulterioare privind construirea managementului bugetului constă în crearea unui sistem bugetar, dar acesta este subiectul următoarei noastre publicații.

P. Borovkov, șeful departamentului de buget și contabilitate de gestiune, Grupul de companii INTALEV

1C: ERP Enterprise Management 2. Budgeting, Versiunea 2.4

Program „1C:ERP Enterprise Management 2” este un produs emblematic 1C care rezolvă eficient problemele de planificare a bugetului întreprinderii. Sistemul vă permite să automatizați acest proces, să faceți planificarea bugetului și controlul asupra execuției acestuia convenabil și transparent. Sistemul are multe setări, datorită cărora procesul de elaborare a bugetului devine flexibil și nu necesită participarea unui programator.

Pentru cei care doresc să învețe cum să desfășoare bugetul în 1C:ERP Enterprise Management 2, oferim un curs unic, dezvoltat la centru.

Scopul instruirii este de a dezvolta abilități practice în lucrul în program. În timpul cursului, se rezolvă o problemă transversală - bugetarea companiei. După finalizarea instruirii, veți putea organiza procesul de bugetare în sistem: creați și configurați o structură bugetară, introduceți date bugetare și obțineți informații disponibile din diferite subsisteme, utilizați sistemul de raportare și multe altele.

Publicul cursului:

• directori financiari, manageri de top ai companiilor interesate de implementarea procesului bugetar;
• angajații serviciilor de planificare financiară și economică;
• participanți la proiectele de implementare 1C:ERP Enterprise Management 2;
• orice utilizatori care doresc să-și extindă cunoștințele despre capacitățile programului 1C:ERP Enterprise Management 2.

Cursul este una dintre etapele pregătirii pentru examenul de certificare „1C: Professional: 1C: ERP Enterprise Management 2”. După finalizarea studiilor, veți primi un certificat (certificat) de la centrul „Specialist”.

Subsistemul Bugetare, disponibil în multe soluții software, atât din 1C, cât și în produsele dezvoltate de parteneri, pentru automatizarea contabilității financiare, vă permite să mențineți contabilitatea plan-factorială a veniturilor și cheltuielilor în contextul Centrelor de Responsabilitate Financiară.

Acest articol este dedicat subsistemului Bugetare din 1C UPP în general și mai multor cărți de referință principale în special, a căror proiectare corectă este un factor critic care influențează succesul proiectului de automatizare în ansamblu. Este necesar să se cunoască și să înțeleagă scopul acestora pentru a realiza corect transformările organizaționale necesare și formulate termenii de referință pentru a configura sistemul, precum și pentru a obține o eficiență economică ridicată din implementare.

Director „CFD” în subsistemul Bugetare în 1C UPP

În primul rând, să ne dăm seama ce poate fi înțeles de FRC – Centrele de Responsabilitate Financiară.

Divizii individuale, departamente, sucursale, precum și angajați individuali sau echipe de proiect. Principalul punct este că contabilitatea încasărilor și cheltuielilor în numerar se efectuează nu pentru organizație în ansamblu, ci pentru fiecare district financiar central separat.

Șeful Districtului Federal Central este responsabil pentru planificarea veniturilor, cheltuielilor și rezultat financiar din Districtul Federal Central.

Astfel, fiecare district financiar central acționează atât ca client, cât și ca executant: primește sau oferă servicii altor districte financiare centrale din cadrul întreprinderii, precum și contractorilor externi. Aceste. de fapt, întreaga întreprindere este formată din micro-întreprinderi, fiecare dintre ele având un set clar de servicii.

De exemplu, CFO „Contabilitate” poate oferi servicii de angajamente salariile pentru Districtul Federal Central „Departamentul de marketing”, „Departamentul IT”, „Departamentul de producție”, precum și servicii de achiziție pentru suportul sistemelor informatice din Districtul Federal Central „Departamentul IT” și servicii de curățare în Districtul Federal Central „AHO”.

Pentru implementarea unui sistem de bugetare, este important să se determine care Centre de Responsabilitate Financiară vor fi alocate la Întreprindere, ce set de servicii oferă fiecare dintre ele altor centre financiare, care sunt costurile forței de muncă, costul și costul acestor servicii pentru întreprindere. .

Din perspectiva afacerii, această abordare va identifica și îmbunătăți următoarele aspecte:

1. Optimizarea numarului de angajati;
2. Externalizați procese foarte costisitoare, dar ineficiente;
3. Fiecare departament și fiecare angajat va ști ce produs este rezultatul activităților sale, ceea ce va îmbunătăți sistemul de motivare, calitatea serviciilor și satisfacția utilizatorilor interni;
4. Organizați unități de afaceri separate pe baza districtelor financiare centrale de succes, primind profit suplimentar din acestea prin furnizarea de servicii contractorilor externi.

De exemplu, CFO „Marketing” oferă servicii de marketing pentru CFO „Departamentul de vânzări” și, de asemenea, preia proiecte suplimentare de la contractori externi ca agenție de marketing.

Configurarea districtului financiar central în subsistemul Bugetare din 1C UPP este destul de simplă, pentru aceasta aveți nevoie de:

1. Deschideți meniul „Directoare” - „Directorul Districtului Federal Central”;
2. Faceți clic pe butonul „Creați”;
3. Introduceți informații despre Districtul Federal Central: numele, șeful, tipul Districtului Federal Central;
4. Faceți clic pe butonul „OK”.

Figura 1. Directorul „CFD”

Director „Tipuri de districte federale centrale” în subsistemul Bugetare în 1C UPP

În subsistemul Bugetare din 1C UPP, este posibil să se specifice diferite tipuri Districtul Federal Central.

• Centru de venituri - divizii care generează venituri pentru întreprindere;
• Centru de cost - divizii care nu au venituri, dar au o parte de cost;
• Centrele de investiții sunt proiecte dezvoltate cu fonduri de investiții care au planificat rambursare și profitabilitate;
• Alte.

Setările sunt făcute în Directorul „Tipuri de districte federale centrale”, în conformitate cu cerințele de afaceri ale utilizatorilor.

Figura 2. Director „Tipuri de districte federale centrale”

Directorul „Scenarii de planificare” în subsistemul Bugetare din 1C UPP

Scenariile de planificare sunt variante ale bugetului planificat. În subsistemul SPP, este posibil să specificați mai multe versiuni independente de planuri financiare, dar pentru aceasta trebuie să completați cartea de referință „Scenarii de planificare”.

Puteți seta următorii parametri pentru opțiuni diferite scenarii:

• Planificare detaliată. Nomenclatura sau grupurile de nomenclatură în contextul cărora este necesar să se efectueze planificarea.
• Periodicitate. Interval de timp de planificare: an, jumătate de an, trimestru, lună, deceniu, săptămână, zi.
• Moneda de planificare. Este posibil să creați mai multe versiuni ale bugetelor planificate pentru diferite valute, de exemplu, în ruble și dolari SUA. Este convenabil de utilizat atunci când o companie lucrează cu export/import și este important să se țină cont de diferențele de curs valutar.
• Abilitatea de a menține înregistrări totale și cantitative.
• Posibilitatea de a folosi cursuri de script. Un semn de utilizare a unei linii separate de cursuri de schimb, cu ajutorul căreia puteți prezice dinamica modificărilor cursurilor de schimb.

Setările sunt făcute în directorul „Scenarii de planificare” în conformitate cu cerințele de afaceri ale utilizatorilor.

Figura 3. Directorul „Scenarii de planificare”

Director „Articole de cifra de afaceri în funcție de buget” în subsistemul Bugetare din 1C UPP

În contabilitatea financiară, toate tranzacțiile comerciale se referă la un anumit element al cifrei de afaceri. În subsistemul Bugetare din 1C UPP, în aceste scopuri este folosită cartea de referință „Poziții cifra de afaceri pe bugete”.

Înainte de înființare, trebuie să solicitați de la departamentul financiar o listă completă a articolelor din cifra de afaceri care sunt utilizate în companie, certificată prin semnătura directorului financiar.

Setările incorecte, incomplete și inexacte ale directorului vor duce la faptul că, în timpul funcționării, utilizatorii nu vor putea introduce toate tranzacțiile financiare necesare. Ca urmare, analiza plan-fapt obținută ca urmare a lucrării va fi considerată nesigură.

Setarea se face în Directorul „Articole Cifra de afaceri după bugete”.

Figura 4. Director „Articole de cifra de afaceri pe bugete”

În director, este posibil să grupați articolele privind cifra de afaceri sub formă de liste de orice nivel de imbricare: pentru a crea grupuri ierarhice, trebuie să utilizați funcția „Creați grup”, indicați în ce grup va fi creat noul nivel și numele acestuia. .

Figura 5. Director „Articole de cifra de afaceri pe bugete”. Crearea de grupuri

Pentru a crea articole de cifră de afaceri, trebuie să utilizați funcția „Adăugați”, introduceți numele articolului cifra de afaceri și completați caracteristicile în conformitate cu regulile contabile adoptate în departamentul financiar. Vă vom spune mai multe despre atribuirea câmpurilor și configurarea postărilor în articolul următor.

Figura 6. Directorul „Articole de cifra de afaceri pe bugete”. Crearea articolelor cifra de afaceri

În prima parte a revizuirii directoarelor subsistemului de bugetare din 1C UPP, am analizat 4 directoare: „Directorul districtelor federale centrale”, „Tipuri de districte federale centrale”, „Scenarii de planificare”, „Tipuri de cifre de afaceri în funcție de bugete”. ”.

În partea următoare vom vorbi despre restul cărților de referință și despre importanța acestora, despre configurarea și funcționarea corectă a subsistemului în ansamblu, precum și despre importanța unui studiu pre-proiect de înaltă calitate a întreprinderii, un bine -metodologie gândită și dezvoltarea profunzimii contabile înainte de a începe configurarea sistemului.

Bugetarea în 1C:UPP necesare în primul rând pentru planificarea și analiza activităților întreprinderii. Vă permite să construiți aproape orice rapoarte, atât planificate, cât și reale.

Bugetarea în 1C:UPP este un subsistem relativ închis și izolat în 1C:Management Întreprindere de producție„, își trăiește propria viață separată:

• Are propriile documente și registre contabile, propriul plan de conturi;
• Are propria metodologie pentru reflectarea tranzacțiilor comerciale;
• Are propriile rapoarte.

Bugetarea în 1C:UPP este, parcă, departe de contabilitatea generală. Acest subsistem permite, folosind regulile descrise, să „trage” informații în sine. Acestea pot fi informații contabile reale sau informații care afectează datele de planificare. De fapt, un fapt și un plan în bugetare diferă doar într-un singur lucru - faptul este stocat cu un scenariu VOL. Puteți să restrângeți cu ușurință și pur și simplu datele reale folosind documentul „Contabilitatea datelor reale privind bugetele” și datele planificate folosind „Calcul bazat pe modelul de bugetare”. Dar pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți „regulile”, care în 1C:UPP sunt numite „surse de date pentru calculele bugetare”.

Acestea vă permit să accesați orice subsistem 1C:UPP și puteți scrie o solicitare arbitrară.

Bugetarea în 1C:UPP conectat la alte subsisteme numai prin:

• Mecanism de conectare a surselor de date
• Mai multe directoare generale (De exemplu, un singur director de scenarii este utilizat pentru subsistemele de bugetare și planificare a volumului)

Specificul subsistemului bugetarea în 1C:UPP este parțial determinată de faptul că metoda de bugetare în sine este o simbioză a două metode semnificativ diferite: planificarea multivariată pentru viitor și metoda cu intrare dublă utilizată în contabilitatea „post-mortem”.

Scopul subsistemului bugetarea în 1C:UPP

• Planificarea pentru orice perioadă a mișcării fondurilor și a stării financiare a companiei în ansamblu:

*In ceea ce priveste cifra de afaceri pe posturi bugetare

*In contextul soldurilor conform planului de conturi de bugetare

• Intocmirea bugetelor companiei:

*Buget de venituri si cheltuieli,

*bugetul fluxului de numerar,

* Soldul prognozat,

*Alte bugete de lucru

• Controlul datelor planificate și reale:

*Analiza abaterilor datelor planificate și reale

*Pentru respectarea obiectivelor stabilite

• Controlul asupra cheltuirii fondurilor

* Conformitatea planurilor curente cu planul de lucru pentru perioada respectivă

* Analiza implementarii cererilor bugetare

• Întocmirea rapoartelor de sinteză

Principii de bază ale organizării stocării datelor în subsistemul de bugetare în 1C:UPP

Pentru activitățile de planificare, există trei entități de bază de contabilitate și analiză:

• Cifra de afaceri articole

*Necesar pentru a desemna anumite tranzacții financiare care sunt înregistrate în timpul bugetării

• Centrele de Responsabilitate Financiară (FRC)

*Identifică divizii sau alte unități de afaceri responsabile de execuția listei indicatorilor bugetari

*Determină structura resurselor întreprinderii care sunt semnificative pentru bugetare

Planificare în subsistemul bugetar în 1C:UPP

Planificarea se realizează pentru întreprindere în ansamblu, fără a ține cont de împărțirea în organizații

Obiectul de planificare al subsistemului de bugetare din 1C:UPP este o operațiune bugetară. Fiecare tranzacție poate avea propria sa monedă.

Pentru fiecare tip de operație există un obiect care o descrie - articol cifra de afaceri bugetară .

Operațiunile modifică starea conturilor în același mod ca și în contabilitate. Doar în subsistemul bugetar 1C:UPP asta mina planul de conturi , pe care utilizatorul le poate configura la discreția sa, iar postările sunt, de asemenea, configurate de utilizator pentru fiecare articol din cifra de afaceri.

Și deja din articolele de cifra de afaceri și conturile situate în în ordinea corectă, se formează bugete, de exemplu, BDDS sau BDR. Acest lucru vă permite să introduceți o singură dată cifra de afaceri pentru un articol (De exemplu, „Chitanța plății de la clienți”) și această cifră va intra în mai multe bugete deodată.

Elementele din cifra de afaceri pot fi dependente unele de altele. De exemplu, dacă am cumpărat un produs, trebuie să facem o plată către furnizor.

Planificarea poate fi detaliată conform următoarelor secțiuni analitice:

*Suportul este oferit în subsistemul de bugetare în 1C:UPP scenarii de planificare. Aceasta dă:

· Abilitatea de a stoca opțiuni și versiuni de planuri

· Posibilitatea de planificare cu granularitate temporală diferită (zi, săptămână, lună, trimestru, an)

· Pentru fiecare scenariu este posibil să se utilizeze o monedă separată și/sau o linie de cursuri de schimb editabilă independent

*Pentru a stoca informații despre articolele din cifra de afaceri, se folosește un director

Când bifați casetele corespunzătoare din articolul cifra de afaceri, puteți configura contabilitatea după cantitate, sumă, contrapărți și articol. În plus, pot fi selectate valori care vor fi utilizate de sistem ca valori implicite: pentru contabilitatea cantitativă, puteți selecta o unitate de măsură, pentru contabilitate totală - valută, pentru contabilitate pe contrapartide - contrapartea principală, pentru contabilitate pe post - articol.

Pe marcaj Postări este indicată metoda de reflectare a cifrei de afaceri pentru un articol din planul de conturi de bugetare. Introduceți conturi și factori pentru a obține valoarea tranzacției și valorile cantității pe baza sumei și cantității tranzacției bugetare. Pe baza acestor date, tranzacțiile sunt generate atunci când se efectuează o tranzacție bugetară.

Pot fi specificate mai multe tranzacții în același timp.

*Director Centrele de Responsabilitate Financiară (FRC) concepute pentru a stoca informații despre centrele de responsabilitate financiară - divizii structurale ale organizației.

Pentru un district federal central, puteți specifica tipul acestuia în directorul Tipuri de districte federale centrale.

*Efectuarea de analize pe Proiecte vă permite să creșteți nivelul de detaliu în bugetare și să comparați datele bugetare, planificarea volumului și datele contabile reale în acest context.

Managementul proiectelor în programul 1C:UPP este setat în setările contabile.

* Efectuarea operațiunilor bugetare Către contraparte vă permite să indicați mai precis cifra de afaceri planificată. De exemplu, cifra de afaceri planificată a cheltuielilor de numerar poate fi menținută de furnizori.

*Ca secțiuni analitice Nomenclatură sunt utilizate elemente ale directoarelor Nomenclatură și Grupuri de nomenclatură, în funcție de detaliul scenariului de planificare. Bugetarea în 1C:UPP nu utilizează analize bazate pe caracteristici sau serii de articole.

Multumesc!