Fundal
Starea sistemelor de management de astăzi la întreprinderile rusești se caracterizează prin căutarea unor abordări și instrumente pentru îmbunătățirea eficienței activităților de afaceri. Este dificil de spus dacă perioada de acumulare inițială a capitalului, care a fost caracterizată prin metode dure de redistribuire a proprietății și a sferelor de influență, mai degrabă decât de îmbunătățirea managementului, sa încheiat cu adevărat. Dar, într-un fel sau altul, apar din ce în ce mai multe echipe de conducere care se străduiesc să organizeze cu cel mai mare profit activitățile afacerilor care le-au fost încredințate. În acest sens, managerii autohtoni parcurg o cale similară cu cea a colegilor lor străini în retrospectivă istorică, deși într-un interval de timp mult mai scurt. Acest ritm, pe de o parte, compensează serios pentru mulți ani de decalaj în cultura managerială și, pe de altă parte, duce la puțină elaborare a celor mai importante tehnologii de management. Pur și simplu nu există timp să le regândim, să le adaptăm în conformitate cu realitățile economiei și psihologiei interne și să le fundamentam teoretic. Multe metodologii și tehnici atent lustruite în alte țări sunt testate în Rusia imediat la nivel de implementare și operare, „în luptă”.
Primele elemente ale managementului regulat în practica internă au făcut parte din abordarea funcțională a managementului, deoarece această abordare a fost, în principiu, una dintre principalele moșteniri ale sistemelor de administrare pre-piață (dacă luăm în considerare managementul curent, și nu ideologice, anti-criză în domeniul industrializării sau bazate pe proiecte în știință - acestea sunt subiecte separate). În acest articol și în articolele următoare, conceptul va fi adesea folosit „management funcțional" Se propune înțelegerea unui sistem de realizare a obiectivelor companiei prin elaborarea și executarea planurilor de acțiune în cadrul funcțiilor atribuite unității organizaționale corespunzătoare (serviciu, departament, sucursală etc.). Cu alte cuvinte, principala pârghie de control în abordarea funcțională este controlul execuției fizice a anumitor acțiuni.
Abordarea funcțională în sine este necesară pentru fiecare organizație, deoarece activitățile sale sunt implementarea succesivă a anumitor acțiuni, a căror implementare și eficacitate trebuie monitorizate. Acest lucru poate fi văzut și în termeni istorici: abordarea funcțională a fost prima (și asta spune deja multe despre necesitatea ei) din galaxia tehnologiilor de management. Dar „necesar” nu înseamnă „suficient”. Și în istoria managementului, abordarea funcțională a început să fie rapid completată de opinii alternative asupra sistemului de management.
Astăzi putem numi zeci de opinii alternative similare. Printre acestea se numără abordarea prin proces, managementul proiectelor, externalizarea, managementul lanțului de aprovizionare, managementul relațiilor cu clienții etc. Fiecare dintre metodologii, de fapt, oferă propriile instrumente cuprinzătoare și „suficiente” condiționat pentru managementul întreprinderii. Cu alte cuvinte, cu un anumit grad de certitudine putem spune că, alegând oricare dintre ele ca prioritate, îți poți gestiona eficient afacerea.
În această serie aș dori să evidențiez în mod deosebit sistemul de management al întreprinderii prin componenta financiară a activităților sale - așa-numitul managementul bugetului(sau bugetare), iar printre motivele pentru care se acordă atenție bugetului se numără:
1. Indicatorii financiari și economici sunt un limbaj universal pentru evaluarea performanței afacerii și un criteriu pentru compararea întreprinderilor între ele. Chiar dacă nu pot fi considerate fără echivoc suficiente, ele sunt, fără îndoială, obligatorii.
2. Metodologia de bugetare, din numeroase motive, s-a dovedit a fi prima alternativă serioasă la abordarea funcțională în noua istorie management rusesc.
3. Dezvoltarea sistemelor de bugetare astăzi este unul dintre cele mai populare produse de pe piața serviciilor de consultanță atât în lume, cât și în Rusia (și această piață, într-o anumită măsură, este un indicator al interesului general pentru un anumit sistem de management). Astfel, conform rezultatelor cercetărilor efectuate la Universitatea din Manchester, bugetarea a fost cea mai populară tehnologie de management în majoritatea companiilor occidentale în perioada 1996–2001. (până la 82% din cerere față de alte tehnologii din companiile studiate), iar aceeași tendință va continua (cel puțin până la 76% până în 2006).
Pentru a înțelege locul gestiunii bugetare în vederi moderne Pentru management, este necesar, printre altele, să înțelegem istoria dezvoltării tehnologiilor de management. Pe scurt, această evoluție poate fi prezentată sub forma unui tabel. 1 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).
Toate descrise în tabel. 1 (în special amploarea, complexitatea și distribuția teritorială a afacerilor) au reevaluat, de asemenea, punctele de vedere asupra a ceea ce constituie o pârghie de management eficientă. Principiul subordonării funcționale, care funcționase bine în condițiile proximității administrației de producție și relativă simplitate a contabilității, a început acum să eșueze, deoarece nu lega direct rezultatele activităților întreprinderii (indicatori financiari și economici) cu măsuri de realizare a acestora (acțiuni fizice de implementare a planurilor).
Odată cu extinderea întreprinderilor și apariția unor zone puternice de afaceri în cadrul structurilor companiei care necesitau o anumită independență pentru a-și implementa planurile cuprinzătoare pe termen lung, a devenit clar că o structură organizațională unidimensională nu mai asigură eficiența afacerii.
Inițial, această problemă a fost rezolvată prin modificări în interior structura organizatorica, si anume:
a) trecerea de la structuri pur funcționale la cele divizionare pe produs, regiune sau piață, cu o distincție între domeniile de activitate și serviciile la nivel de companie;
b) trecerea de la structurile unidimensionale la cele matriceale, în care s-au proiectat domenii funcționale de activitate pe produse sau proiecte de afaceri.
Lucrul la structurile diviziale și matriceale a crescut mult flexibilitatea managementul evenimentelorîn companiile occidentale problema a apărut însă la cealaltă extremă.
O contradicție a devenit vizibilă: proprietarii și managerii doreau să vadă o serie de rezultate de afaceri indicatori financiari(venituri, profitabilitate, rentabilitate a investiției etc.), în timp ce de fapt ei controlau execuția actiuni fizice subordonații lor. În fața acestui lucru, cercetătorii în management din Statele Unite au dezvoltat o ideologie alternativă care, pe lângă vedere funcțională asupra întreprinderii, a apărut o altă dimensiune pentru planificarea, controlul și analiza activităților acesteia - financiar. Căutarea de noi tehnologii eficiente a dus la dezvoltarea sistemului bugetare- delegarea de competențe bazată pe planificare financiară și contabilitate la diferite niveluri ale corporațiilor (după așa-numitele centre de responsabilitate financiară) prin sisteme bugetare.
Analiza comparativă a abordărilor funcționale și bugetare ale managementului
Dacă ne imaginăm sistemul de management al oricărui obiect (inclusiv al unei întreprinderi) sub forma unui ciclu: Stabilirea obiectivelor à Planificare à Execuție à Control à Analiză à Ajustarea acțiunilor (ne propunem să considerăm acest ciclu universal pentru orice tehnologie de management), atunci conform acestui ciclu putem da analiză comparativă abordare funcțională și management bugetar (Tabelul 2, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).
Comparația de mai sus nu definește în niciun caz abordarea funcțională ca fiind învechită și neavând loc în sistemul de management al unei întreprinderi moderne.
Dimpotrivă, deoarece obiectivele funcționale ale departamentelor, planurile de acțiune pentru atingerea obiectivelor și evaluarea eficacității și eficienței activităților vor fi întotdeauna o parte integrantă a managementului întreprinderii, atunci o abordare funcțională va fi întotdeauna necesară. Întrebarea este: cât de recomandabil este să folosiți abordarea funcțională ca izolată de ceilalți sau (în cel mai bun caz) ca metodă de management prioritar?
În opinia noastră, atunci când se utilizează abordarea funcțională în mod izolat (care este tipic pentru multe întreprinderi rusești), nepotrivirea obiectivelor activitățile întreprinderii (cel mai adesea sunt formulate în limbaj financiar și economic: profit, venit, nivelul costurilor, lichiditate etc.) și metode de realizare a acestora(limbajul lor este funcțional: „este necesară îmbunătățirea calității produselor”, „se propune încheierea unui astfel de acord”, „este necesară pregătirea angajaților într-o anumită tehnologie”, etc.). Într-o situație în care formularea obiectivelor și elaborarea planurilor pentru atingerea lor sună diferit, întreprinderea pierde din vedere perspectivele dezvoltării sale, prin urmare, controlabilitatea scade.
Ce este managementul bugetului?
Să dăm „managementului bugetar” definiția pe care o vom folosi pentru seria noastră de articole.
management bugetar, sau bugetare(bugetarea engleză) este o tehnologie de management bazată pe repartizarea responsabilității prin componenta financiară a activităților întreprinderii.
Am discutat deja despre conceptul de „tehnologie de management” mai sus, toate acestea proprietăți generale se aplică și bugetării. Sistemul de distribuție a responsabilității, la rândul său, constă din:
O) structura financiara a intreprinderii - ierarhia legăturilor specifice (așa-numitele Centre de Responsabilitate Financiară (FRC));
b) structura bugetară a întreprinderii - sisteme de planificare financiară și documentare de raportare (bugete) ale întreprinderii pentru diverse domenii de activitate și divizii (CFD).
Caracteristicile distinctive ale managementului bugetar sunt:
1. Delegarea responsabilitatii pentru indicatorii financiari si economici specifici la nivelul intreprinderii unde se formeaza direct acesti indicatori.
2. Alegerea diferiților indicatori financiari ca rezultat, mai degrabă decât succesul activităților (ca în abordarea funcțională).
3. Planificarea rezultatelor financiare și înregistrarea realizării acestora în aceeași formă și structură.
4. Analiza indicatorilor financiari (în primul rând prin abateri plan-real) și verificarea respectării obiectivelor financiare stabilite.
Districtul Federal Central și structura financiară
Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)- aceasta este o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un impact direct asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată a fi responsabilă de planificarea și realizarea
Această definiție trebuie completată cu definiții auxiliare, dar importante:
· Centrul de contabilitate financiară (FAC)- o unitate structurală specifică a unei întreprinderi care, în cursul activităților sale, are un anumit impact asupra rezultatelor economice ale acestei activități și este destinată contabilizării corecte a acestor rezultate.
· Centru de cost (centru de cost)- un obiect separat în cadrul întreprinderii, care, prin existența și funcționarea sa, generează un anumit nivel de costuri, iar responsabilitatea pentru care este suportată de un departament financiar central de nivel superior (sau evidența se ține în compartimentul financiar central).
Ca exemplu de centru de cost, putem numi un obiect tehnologic (linie de producție, substație electrică, zonă de montaj etc.), care are un set specific de costuri, dar nu este suficient de semnificativ, din punct de vedere al managementului, să fie separat într-o entitate structurală independentă - Districtul Federal Central (sau Districtul Federal Central) .
Termenul „CFD” trebuie asociat cu conceptul de „structură financiară”.
Structura financiară este un sistem ierarhic de centre de responsabilitate financiară a unei întreprinderi, care determină imbricarea și subordonarea economică a acestora și este destinat gestionării cuprinzătoare a rezultatelor economice ale întreprinderii.
Clasificarea Districtului Federal Central
Teoreticienii și practicienii în domeniul bugetării, datorită multor abordări diferite, identifică diferite clasificări ale instituțiilor financiare centrale, dar am dori să alegem pe cea mai universală dintre ele. Criteriul pentru o astfel de clasificare poate fi natura indicatorilor economici responsabili de centrele relevante. Acest criteriu pare a fi invariant pentru sfera, industria și amploarea afacerilor, ceea ce determină universalitatea acestuia.
Să evidențiem doar 5 tipuri de bază de indicatori economici (afirmând că toți ceilalți indicatori utilizați în practica managementului întreprinderii sunt analitici și derivați din aceștia):
- costuri pentru perioada;
- venituri pentru perioada;
- rezultate financiare intermediare - „profit” din domenii de afaceri, sucursale, linii de produse și alte unități de afaceri relativ autonome - ca diferență între veniturile acestor zone și costurile directe ale acestora. Să-l numim în mod convențional „venit marginal” pentru perioada respectivă;
- profitul ca diferență între toate veniturile unei întreprinderi (grup de întreprinderi) și toate costurile acesteia pentru perioada;
- rentabilitatea capitalului investit într-o întreprindere, exprimată prin raportul dintre profit și valoarea tuturor activelor întreprinderii care a generat acest profit.
Dacă acceptăm o astfel de clasificare a indicatorilor, atunci pe baza ei apare următoarea diviziune a Centrelor de Responsabilitate Financiară:
1. Centru de cost (CC) este responsabil pentru costurile suportate. Cele mai comune exemple: producție, achiziții, administrare, departamente costisitoare de servicii comerciale (marketing etc.).
2. Centrul de venit (RC) este responsabil pentru generarea de venituri pentru o linie de afaceri sau pentru întreaga întreprindere, de exemplu, un magazin, depozit en-gros, departament de vânzări, director de vânzări.
3. Centrul de venit marginal (MCC) este responsabil pentru profitul (marja) din zona de afaceri. CMD trebuie să fie compus din cel puțin un centru de control central, unde sunt generate costuri directe această direcție, și cel puțin un CD care primește venitul direcției (de asemenea, CD-ul poate consta din mai multe CD-uri mai mult decât nivel scăzut, dacă, de exemplu, se disting grupuri de produse independente într-o zonă de afaceri). Din punct de vedere al structurii organizatorice, departamentul central poate consta atât dintr-o unitate separată (diviziune, magazin, echipă de vânzări), cât și dintr-un set de unități organizatorice independente (parte a departamentului de vânzări legată de atelierele care produc un anumit produs).
4. Centrul de profit (CP) este responsabil pentru profit, calculat ca toate veniturile minus toate costurile. Cel mai adesea aceasta este o întreprindere separată sau un grup de întreprinderi. CPU este o colecție de toate CD-urile și CD-urile (pentru mono-întreprinderi) sau mai multe CD-uri și CD-uri la nivel de companie (pentru o întreprindere cu domenii de activitate).
5. Centru de investiții (CI)- o entitate care are dreptul de a face investiții și dezinvestiții (adică să modifice componența activelor imobilizate ale întreprinderii) și îndeplinește indicatorii eficienței funcționării acestora, de exemplu, prin coeficientul ROI (Englez Return on Investments). - rentabilitatea investiției). Din punct de vedere financiar, CI este un set de procesoare, iar organizatoric este o întreprindere, un grup de întreprinderi, un holding (dar, subliniem, nu doar societatea de management în sine, așa cum, din păcate, se înțelege adesea, ci tot ceea ce face parte din exploatația). Un caz foarte frecvent este atunci când CI și CP coincid (o întreprindere independentă care realizează profit și face investiții).
Exemplu de construire a unei structuri financiare
Să ilustrăm principiile descrise mai sus pentru construirea unei structuri financiare folosind exemplul unei anumite întreprinderi convenționale.
Structura întreprinderii este prezentată în Fig. 2 (vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).
În această etapă, acțiunile pot fi împărțite în următorii pași:
· întocmirea lista completa unitati organizatorice;
· construirea tuturor departamentelor în ordinea de subordonare „de sus în jos”, adică începând de la nivelurile superioare ale ierarhiei ( director general, șefi de servicii) la niveluri inferioare (magazine, departamente, secții, sectoare, echipe, interpreți individuali);
· numerotarea tuturor unităților organizaționale sub forma unei liste pe mai multe niveluri care indică toate nivelurile de imbricare:
1.1. Director general
1.1.1. Serviciu de personal
1.1.1.1. Departamentul HR
1.1.2. Serviciul de marketing
1.1.2.1. Departamentul de Marketing
1.1.2.2. Departamentul de vanzari
1.1.2.3. Departamentul de achizitii
1.1.2.5. Depozit central
1.1.3. Serviciu de productie
1.1.3.1. Atelierul nr. 1
1.1.3.2. Atelierul nr. 2
1.1.3.3. Departamentul tehnic dispoziţie
1.1.3.4. Departamentul de transport
1.1.3.5. Departamentul de aprovizionare
1.1.4. Serviciul Finanțe
1.1.4.1. Contabilitate
1.1.4.2. Departamentul Finanțe
1.1.5. Serviciu administrativ
1.1.5.1. Departamentul de securitate
1.1.5.2. Departamentul juridic
1.1.5.3. Secretariat
1.1.5.4. Departamentul administrativ și economic (AHO)
Pe baza analizei structurii organizatorice si a activitatilor intreprinderii se identifica domeniile de activitate (afaceri) ale intreprinderii.
Pentru a distribui unitățile organizaționale în Districtul Federal Central este necesar:
1. Construiți un tabel (Tabelul 3) - un director de unități organizaționale cu rânduri și coloane; introduceți tipurile de instituții financiare centrale în coloane și unități organizaționale în rânduri (în conformitate cu ordinea directorului).
Tabelul 3. Directorul unităților organizatorice
2. Clasificați unitățile organizaționale: deplasându-vă de-a lungul coloanelor matricei, determinați în ce tip de district financiar central poate fi clasificată fiecare unitate organizațională în funcție de ea scop functional; în celula de la intersecția „unitate organizațională/tip CFD”, setați semnul de conformitate (+).
3. Formați componența Districtului Federal Central.
Analizați unitățile organizaționale alocate fiecărui tip de district federal central și grupați-le în funcție de caracteristica selectată în districtul federal central (Tabelul 4). Atribuiți numele CFD-ului obținut în acest fel:
- Centre de investiții - Companie;
- Centre de profit - Companie;
- Centre de venituri - Departamentul Vânzări (în cadrul Serviciului de Marketing);
- Centre de cost - Serviciu de marketing (cu excepția părții de venituri a Departamentului de vânzări), Serviciu de personal, Serviciu de producție, Serviciu financiar, Serviciu administrativ.
Tabelul 4. Distribuția unităților organizaționale în Districtul Federal Central
4. Formarea unei liste ierarhice a districtelor financiare centrale cu grupări pe tipuri de districte federale centrale
Următorul pas este alcătuirea unei liste complete a districtelor financiare centrale, ținând cont de subordonarea acestora unul față de celălalt:
1. CI „Companie”
1.1 CPU „Companie”
1.1.1 CD „Vânzări și marketing”
Legături organizaționale
Departamentul de vanzari
1.1.2. Centrul central „Vânzări și marketing”
Legături organizaționale
- Departamentul de Marketing
- Departamentul de vanzari
- Departamentul de achizitii
- Departamentul de publicitate
- Depozit central
1.1.3. Uzina centrală „Producție”
1.1.3.1. Uzina centrala "Uzina"
Legături organizaționale
- Atelierul nr. 1
- Atelierul nr. 2
1.1.3.2 Comisia Centrală de Planificare „Infrastructură”
Legături organizaționale
- Departamentul de suport tehnic
- Departamentul de transport
- Departamentul de aprovizionare
1.1.4. Banca Centrală „Finanțe”
Legături organizaționale
- Contabilitate
- Departamentul Finanțe
1.1.5. Sala centrală „Administrație”
Legături organizaționale
- Director general
- Departamentul HR
- Departamentul de Securitate
- Departamentul juridic
- Secretariat
În primul rând, pentru fiecare district financiar central, este identificat un oficial care va fi responsabil pentru acesta. În continuare, este întocmită o listă de persoane responsabile și sunt identificați cei responsabili pentru Districtul Federal Central. Datele sunt rezumate într-un tabel (Tabelul 5, vezi „Manualul Economistului”, nr. 8, 2006).
Lucrările ulterioare privind construirea managementului bugetului constă în crearea unui sistem bugetar, dar acesta este subiectul următoarei noastre publicații.
P. Borovkov, șeful departamentului de buget și contabilitate de gestiune, Grupul de companii INTALEV
Configurația oferă instrumente convenabile pentru elaborarea planurilor financiare.
Mișcări numerar afacerile sunt planificate prin intrare operațiuni bugetare .
O tranzacție bugetară este similară cu o postare contabilitate. Principala diferență dintre ele este că intrare contabilă reflectă destul de exact un eveniment deja realizat în viața economică a întreprinderii, iar o operațiune bugetară reflectă un eveniment viitor sau mai multe evenimente viitoare și cu mai puțină acuratețe.
Operațiunea bugetară nu indică detalii care nu sunt esențiale pentru planificarea financiară: conturi bancare specifice ale întreprinderii de la care și către care se vor primi fonduri, anumite persoane responsabile etc. Este suficient să indicați data exactă pentru perioada de planificare și, de obicei, este indicată prima dată a perioadei. Totodată, operațiunea bugetară înregistrează valorile următoarelor secțiuni analitice:
- scenariu de planificare;
- element cifra de afaceri;
- moneda tranzacției;
- centru de responsabilitate financiară (FRC);
- proiect;
- contraparte;
- nomenclatură.
Scenariul de planificare este un instrument pentru separarea mai multor opțiuni pentru planurile financiare din sistem. În ceea ce privește scenariile, vânzările, producția și achizițiile sunt planificate. Acest lucru vă permite să comparați datele bugetare cu datele sistemului de planificare.
Scriptul definește următorii parametri:
- planificare detaliată (planificare la scară largă sau planificare precisă la elementele contabilității analitice);
- frecvența (interval de timp care determină detaliul planificării pe perioade calendaristice: an, trimestru, lună, săptămână, zi);
- metoda de planificare (planificare ciclică pe mai multe perioade consecutive de aceeași durată, planificare alunecătoare, când următoarea perioadă de planificare se deschide pe măsură ce se încheie cea anterioară, planificare pentru un anumit interval de timp);
- moneda de planificare;
- un semn de utilizare a unei linii separate de cursuri de schimb pentru scenariu (care vă permite să pregătiți mai multe scenarii pentru dezvoltarea situației în funcție de diferite previziuni ale dinamicii modificărilor cursurilor de schimb ale tranzacțiilor).
Cifra de afaceri a articolelor - Acesta este un mijloc de clasificare după tipul fluxului de numerar. Elementele cifrei de afaceri sunt caracterizate de următorii parametri:
- semne de contabilitate după sumă și cantitate;
- semne de cifra de afaceri pe produs si contrapartide;
- surse de obținere a datelor reale (indicând legătura dintre elementul cifrei de afaceri și detaliile de gestiune și contabilitate, care este necesar pentru compararea automată a indicatorilor planificați și efectivi)
Post cifra de afaceri tranzactie bugetara; corespunde unei combinații între un cont de debit și un cont de credit bugetarea conturilor sau un set de astfel de combinații care sunt stabilite în proprietățile articolului cifra de afaceri.
O cifră de afaceri corespunde uneia sau mai multor intrări bugetare care caracterizează mișcarea fondurilor între conturile planului de conturi de bugetare. Mai mult, în cazul utilizării mai multor tranzacții bugetare, valoarea totală a cifrei de afaceri se repartizează între acestea proporțional cu coeficienții precizați în proprietățile articolului cifra de afaceri.
Conturile de bugetare sunt un mijloc de stocare a informațiilor despre structura planificată a fondurilor și sursele de finanțare. Este prezentată totalitatea acestor conturi planul de conturi bugetare .
Planul de conturi de bugetare seamănă cu un plan de conturi simplificat pentru contabilitate.
Conturile de bugetare sunt folosite pentru a reflecta soldurile planificate ale fondurilor. Elementele cifrei de afaceri servesc pentru a reflecta cifra de afaceri planificată a fondurilor. Dar puteți începe să lucrați la planificarea financiară fără a înțelege corespondența dintre articolele de rulaj bugetar și conturile de bugetare: configurația conține numărul necesar de conturi de bugetare și articole de cifra de afaceri cu conexiuni stabilite între ele. Puteți adăuga noi conturi bugetare și noi elemente de cifră de afaceri numai după cum este necesar.
Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC) - aceasta este o diviziune a unei întreprinderi care este un obiect independent al procesului bugetar. Configurația prevede mai multe tipuri de centre financiare centrale: centru de venit, centru de cost etc. Centrele financiare centrale sunt unul dintre detaliile unității. Puteți specifica în configurație că o anumită divizie este centrul responsabilității financiare, specificând unul dintre tipurile de centre de raportare financiară în detaliile corespunzătoare ale întreprinderii.
Configurația oferă instrumente convenabile pentru generarea automată a tranzacțiilor bugetare.
Noi tranzacții bugetare pot fi formate pe baza tranzacțiilor bugetare înregistrate anterior și pe baza datelor efective de gestiune și contabilitate.
Noi tranzacții bugetare pot fi create prin simpla copiere a informațiilor existente și transferarea lor într-o altă perioadă de timp. Algoritmul de formare poate fi complicat în special, cantitățile pot fi recalculate proporțional cu un coeficient crescător sau descrescător. Pe baza datelor agregate disponibile, pot fi generate mai multe operațiuni bugetare noi pentru un scenariu cu o perioadă de planificare mai scurtă. În acest caz, este posibil să se distribuie atât sume uniforme de bani între operațiunile bugetare aferente perioadelor diferite, cât și repartizarea conform așa-numitelor profilul modificărilor planului pe perioadă . Profilul specificat este un set de coeficienți, proporțional cu care suma de bani este distribuită automat atunci când este detaliată.
Configurația poate fi setată dependențe între tranzacțiile bugetare .
Când se înregistrează o nouă tranzacție bugetară sau se modifică o tranzacție bugetară înregistrată anterior cu cifra de afaceri setată ca influență, tranzacțiile bugetare dependente sunt generate automat.
Pentru a efectua calcule complexe și a forma grupuri de tranzacții bugetare pe baza acestora, puteți utiliza documentul „Calcul folosind modelul de bugetare”.
În practica modernă a afacerilor interne, conceptele de structură financiară și centre de responsabilitate financiară (FRC) sunt larg răspândite. Implementarea și reglementarea structurii financiare este posibilă folosind programul 1C:UPP 8 în cadrul contabilității de gestiune și bugetului.
Atenția principală atunci când se analizează punctele tari și punctele slabe ale utilizării CFD este acordată analizei și planificării - în acest sens, capacitățile configurației 1C:UPP 8, în comparație cu configurația 1C:7, reprezintă o secțiune transversală mult mai mare de date. .
Sensul economic al managementului în Districtul Federal Central poate fi dezvăluit prin următoarele funcții.
Planificare.
În structura Districtului Federal Central, fiecare dintre ele își planifică activitățile în termeni de cost pe articol. În același timp, consolidarea multor indicatori face posibilă crearea de bugete pentru întreprindere în ansamblu.
Bugetul consolidat, aprobat de manager, este un plan de dezvoltare al directivei pentru următoarea perioadă operațională. Prin urmare, fiecare District Federal Central are lista necesară de indicatori necesari pentru acesta.
Controla.
Capacitățile de configurare ale 1C:UPP 8 sugerează capacitatea de a compara execuția efectivă a bugetului Districtului Federal Central cu planul pentru a controla indicatorii stabiliți.
Având această oportunitate, conducerea Districtului Federal Central, precum și conducerea de vârf a întreprinderii, au posibilitatea de a controla execuția și analiza bugetului și de a efectua o analiză a abaterilor.
Raportare.
În cadrul programului 1C:UPP 8, la finalul perioadei de raportare, Districtul Federal Central întocmește rapoarte privind execuția efectivă a bugetului în formatul abaterilor plan-actual. Toate abaterile sunt analizate, sunt identificate cauzele apariției lor și sunt pregătite măsuri pentru eliminarea lor.
Motivația.
După ce a analizat execuția bugetului de către districtele financiare centrale individuale, managerul sau șeful întreprinderii, care lucrează în program, are posibilitatea de a monitoriza atingerea obiectivelor stabilite.
Pentru a face acest lucru, programul poate stabili dependența recompenselor materiale de respectarea (nerespectarea) bugetului, ceea ce ar trebui să motiveze conducerea și personalul Districtului Federal Central să realizeze execuția corectă (sau îmbunătățirea) indicatorilor bugetari.
1C:UPP 8 implementează următoarele puncte forte ale managementului prin centrele de responsabilitate
Creșterea timpului pentru planificarea strategică și posibilitatea utilizării a două formate pentru formarea BDR (bugetul de venituri și cheltuieli):
- conform principiului funcțional (pe procese de afaceri sau domenii de activitate), atunci când responsabilitatea pentru elementele de cheltuieli din situația financiară consolidată este atribuită directorilor funcționali. Diviziile unite în Districtul Federal Central, responsabile pentru un grup de funcții, își asumă responsabilitatea pentru costurile asociate îndeplinirii acestor funcții în cadrul competențelor lor;
- Conform principiului resurselor, atunci când se întocmește un buget de resurse, care reflectă suma totală a cheltuielilor pentru resursele consumate. Informații financiare este grupat și colectat nu în contextul funcțiilor implementate în Districtul Federal Central, ci pe tipuri de resurse.
Este posibil să alegeți unul sau altul format pentru formarea unui BDR, care depinde de natura structurii de management al întreprinderii (liniară, funcțională, liniar-funcțională sau matriceală).
În noua configurație se aplică efectiv conceptul de management al variațiilor, întrucât în acest caz se știe dinainte care dintre divizii generează venituri sau suportă anumite costuri; managementul de vârf poate controla activitățile Districtului Federal Central și poate evalua în mod obiectiv calitatea muncii conducătorilor acestora, care este implementată în program.
1C:UPP 8 oferă, de asemenea, o alegere rezonabilă a bazei pentru distribuirea cheltuielilor generale de afaceri în districtele financiare centrale/centrele de profit (centre de profit), care este baza pentru stabilirea contabilității de gestiune utilizând sistemul de calcul al costurilor directe.
În același timp, punctele slabe sunt: șefii Districtului Federal Central tind să ia în considerare doar domeniul lor de activitate, și nu organizația în ansamblu, ceea ce poate fi contrar principiului colegialității procesului bugetar - prin urmare, în 1C: UPP 8 este posibil să urmăriți creșterea costurilor de obținere Informații suplimentare de la șefii Districtului Federal Central, precum și o creștere a fluxurilor de documente.
De asemenea, este posibil să se reducă timpul de pregătire, coordonare și aprobare a bugetului, care este cauzat de un număr mare participanții la procesul bugetar, prin interacțiunea subsistemelor programului.
În 1C:UPP 8, este posibil să se evalueze performanța unui anumit departament (gradul în care au fost atinse obiectivele) și să se compare performanța diferitelor departamente în termeni financiari. Exista si oportunitatea de a atrage atentia conducerii de top al intreprinderii catre acele domenii de activitate in care este cel mai necesar, descentralizand business-ul.
În subsistemul 1C:UPP, este posibil să se îmbunătățească sistemul de motivare al angajaților Districtului Federal Central prin îndeplinirea indicatorilor planificați, utilizarea prețurilor interne (de transfer), care este deosebit de importantă pentru marile întreprinderi holding cu o diversitate. gama de produse, lista de lucrări și servicii.
Dacă sunteți interesat de automatizarea bugetării, implementarea trezoreriei sau a contabilității conform IFRS, consultați-l pe al nostru.
În cadrul sistemului de bugetare sunt introduse diverse tipuri de centre de responsabilitate financiară (FRC): CD, TsZ, TsMD, TsP, CI. În raport cu diverse tipuri CFO Managementul companiei aplică diverse principii management financiar, ținând cont de specificul acestor tipuri de districte federale centrale.
Principii de management al Districtului Federal Central
Principii de bază ale managementului financiar aplicabile diferitelor districte financiare:
Obțineți 267 de lecții video pe 1C gratuit:
- CZ (centrul de cost) – optimizarea costurilor pe care le produce. Conducerea și personalul fabricii centrale sunt motivați să minimizeze costurile și să economisească bugete.
- CD (centrul de venit) – maximizarea venitului pe care îl generează. Conducerea și personalul CD-ului sunt motivați să maximizeze veniturile. În același timp, CD-ul are și propriile costuri asociate cu generarea de venituri.
- MCI (centrul de venit marginal) – maximizarea venitului marginal pe care îl generează (diferența dintre venitul centrului și costurile sale directe). În același timp, CMD are și propriile costuri asociate cu obținerea unui venit marginal.
- CPU (centrul de profit) – maximizarea profiturilor din activitățile CPU. Conducerea și personalul CPU sunt motivați să atingă rate specificate de profitabilitate/pierdere. Accentul conducerii Companiei este mutarea de la controlul operațional al activităților CPU, cheltuielile și veniturile acestuia la control rezultat financiar CPU. CPU-urile nu sunt complet independente, deoarece Conducerea Societății poate impune restricții asupra activităților acestora.
Statutul Districtului Federal Central este atribuit fiecărei direcții deținute de Companie. Structura Districtului Federal Central al Companiei are diferite niveluri care se află într-o relație de subordonare unul față de celălalt. Astfel, districtele financiare centrale de nivelul trei sunt agregate în districtele federale centrale de nivelul doi, care, la rândul lor, sunt agregate în districtele federale centrale de nivelul întâi.
Responsabilitatea șefilor Districtului Federal Central
- Șefii Districtului Federal Central în procesul de bugetare sunt responsabili pentru: acuratețea și promptitudinea furnizării informațiilor de planificare și raportare către departamentul economic (DE); pentru execuția bugetelor, îndeplinirea indicatorilor de performanță imputați ai Districtului Federal Central.
- Șefii Districtului Federal Central în procesul de bugetare sunt obligați: să caute și să ofere oportunități de utilizare a rezervelor interne de producție, economisirea părții de cheltuieli a bugetelor și creșterea părții de venituri a bugetelor.
- Șefii Districtului Federal Central în procesul de bugetare au dreptul: să prezinte propuneri de îmbunătățire a procesului de bugetare, să primească informații de la șefii altor Districte Federale Centrale și de la Directorul financiar pentru întocmirea bugetelor.
- Șefii Districtului Federal Central prezintă și apără bugetele în fața președintelui Comitetului pentru buget.
Bugetarea în 1C:UPP necesare în primul rând pentru planificarea și analiza activităților întreprinderii. Vă permite să construiți aproape orice rapoarte, atât planificate, cât și reale.
Bugetarea în 1C:UPP este un subsistem relativ închis și izolat în 1C:Management Întreprindere de producție", își trăiește propria viață separată:
- Are propriile documente și registre contabile, propriul plan de conturi;
- Are propria metodologie pentru reflectarea tranzacțiilor comerciale;
- Are propriile rapoarte.
Bugetarea în 1C:UPP este, parcă, departe de contabilitatea generală. Acest subsistem permite, folosind regulile descrise, să „trage” informații în sine. Acestea pot fi informații contabile reale sau informații care afectează datele de planificare. De fapt, un fapt și un plan în bugetare diferă doar într-un singur lucru - faptul este stocat cu un scenariu VOL. Puteți să restrângeți cu ușurință și pur și simplu datele reale folosind documentul „Contabilitatea datelor reale privind bugetele” și datele planificate folosind „Calcul bazat pe modelul de bugetare”. Dar pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți „regulile”, care în 1C:UPP sunt numite „surse de date pentru calculele bugetare”.
Acestea vă permit să accesați orice subsistem 1C:UPP și puteți scrie o solicitare arbitrară.
Bugetarea în 1C:UPP conectat la alte subsisteme numai prin:
- Mecanism de conectare a surselor de date
- Mai multe directoare generale (De exemplu, un singur director de scenarii este utilizat pentru subsistemele de bugetare și planificare a volumului)
Specificul subsistemului bugetarea în 1C:UPP este parțial determinată de faptul că metoda de bugetare în sine este o simbioză a două metode semnificativ diferite: planificarea multivariată pentru viitor și metoda cu intrare dublă utilizată în contabilitatea „post-mortem”.
Scopul subsistemului bugetarea în 1C:UPP
- Planificarea pentru orice perioadă de mișcare a fondurilor și starea financiara intreprinderea in ansamblu:
*In ceea ce priveste cifra de afaceri pe posturi bugetare
*In contextul soldurilor conform planului de conturi de bugetare
- Intocmirea bugetelor companiei:
*Buget de venituri si cheltuieli,
*bugetul fluxului de numerar,
* Soldul prognozat,
*Alte bugete de lucru
- Controlul datelor planificate și reale:
*Analiza abaterilor datelor planificate și reale
*Pentru respectarea obiectivelor stabilite
- Controlul cheltuirii fondurilor
* Conformitatea planurilor curente cu planul de lucru pentru perioada respectivă
* Analiza implementarii cererilor bugetare
- Întocmirea rapoartelor de sinteză
Principii de bază ale organizării stocării datelor în subsistemul de bugetare în 1C:UPP
Pentru activitățile de planificare, există trei entități de bază de contabilitate și analiză:
- Articole cifra de afaceri
*Necesar pentru a desemna anumite tranzacții financiare care sunt înregistrate în timpul bugetării
- Centrele de Responsabilitate Financiară (FRC)
*Identifică divizii sau alte unități de afaceri responsabile de execuția listei indicatorilor bugetari
*Determină structura resurselor întreprinderii care sunt semnificative pentru buget
Planificare în subsistemul bugetar în 1C:UPP
Planificarea se realizează pentru întreprindere în ansamblu, fără a ține cont de împărțirea în organizații
Obiectul de planificare al subsistemului de bugetare din 1C:UPP este o operațiune bugetară. Fiecare tranzacție poate avea propria sa monedă.
Pentru fiecare tip de operație există un obiect care o descrie - articol cifra de afaceri bugetară .
Operațiunile modifică starea conturilor în același mod ca și în contabilitate. Doar în subsistemul bugetar 1C:UPP asta mina planul de conturi , pe care utilizatorul le poate configura la discreția sa, iar postările sunt, de asemenea, configurate de utilizator pentru fiecare articol din cifra de afaceri.
Și deja din articolele de cifra de afaceri și conturile situate în în ordinea corectă, se formează bugete, de exemplu, BDDS sau BDR. Acest lucru vă permite să introduceți o singură dată cifra de afaceri pentru un articol (De exemplu, „Chitanța plății de la clienți”) și această cifră va intra în mai multe bugete deodată.
Elementele din cifra de afaceri pot fi dependente unele de altele. De exemplu, dacă am cumpărat un produs, trebuie să facem o plată către furnizor.
Planificarea poate fi detaliată conform următoarelor secțiuni analitice:
*Suportul este oferit în subsistemul de bugetare în 1C:UPP scenarii de planificare. Aceasta dă:
· Abilitatea de a stoca opțiuni și versiuni de planuri
· Posibilitatea de planificare cu granularitate temporală diferită (zi, săptămână, lună, trimestru, an)
· Pentru fiecare scenariu este posibil să utilizați o monedă separată și/sau o linie de cursuri de schimb editabilă independent
*Pentru a stoca informații despre articolele din cifra de afaceri, se folosește un director
Când bifați casetele corespunzătoare din articolul cifra de afaceri, puteți configura contabilitatea după cantitate, sumă, contrapărți și articol. În plus, pot fi selectate valori care vor fi utilizate de sistem ca valori implicite: pentru contabilitatea cantitativă, puteți selecta o unitate de măsură, pentru contabilitate totală - valută, pentru contabilitate pe contrapartide - contrapartea principală, pentru contabilitate pe post - articol.
Pe marcaj Postări este indicată metoda de reflectare a cifrei de afaceri pentru un articol din planul de conturi de bugetare. Conturile și factorii sunt introduși pentru a obține valoarea tranzacției și valorile cantității pe baza sumei și cantității tranzacției bugetare. Pe baza acestor date, tranzacțiile sunt generate atunci când se efectuează o tranzacție bugetară.
Pot fi specificate mai multe tranzacții în același timp.
*Director Centrele de Responsabilitate Financiară (FRC) concepute pentru a stoca informații despre centrele de responsabilitate financiară - divizii structurale ale organizației.
Pentru un district federal central, puteți specifica tipul acestuia în directorul Tipuri de districte federale centrale.
*Efectuarea de analize pe Proiecte vă permite să creșteți nivelul de detaliu în bugetare și să comparați datele bugetare, planificarea volumului și datele contabile reale în acest context.
Managementul proiectelor în programul 1C:UPP este setat în setările contabile.
* Efectuarea operațiunilor bugetare Către contraparte vă permite să indicați mai precis cifra de afaceri planificată. De exemplu, cifra de afaceri planificată a cheltuielilor de numerar poate fi menținută de furnizori.
*Ca secțiuni analitice Nomenclatură sunt utilizate elemente ale directoarelor Nomenclatură și Grupuri de nomenclatură, în funcție de detaliul scenariului de planificare. Bugetarea în 1C:UPP nu utilizează analize bazate pe caracteristici sau serii de articole.
Multumesc!