Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat

Metodologie

Versiunea documentului: 3.6

Revizuirea documentului: 1

Introducere 3

1. Termeni, definiții și abrevieri 4

1.1. Termeni și definiții 4

1.2. Abrevieri 5

2. Care sunt beneficiile utilizării BSC? 6

2.1. Caracteristicile utilizării SSP 6

2.2. Beneficiile utilizării BSC 7

2.3. Dificultăți în utilizarea SSP 8

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC 10

3.1. Principiile de bază ale BSC 10

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC 13

4. Dezvoltarea BSC și monitorizarea implementării strategiei folosind Business Studio 16

4.1. Structura datelor SSP 16

4.2. Definirea obiectivelor strategice 18

4.3. Construirea de relații cauză-efect 19

4.4. Definirea indicatorilor și a valorilor țintă 20

4.5. Determinarea conexiunii cu procesele de afaceri 29

4.6. Definirea activităților strategice 29

4.7. Utilizarea cockpitului atunci când lucrați cu indicatoare 31

4.8. Colectarea, evaluarea și analiza informațiilor 33

Bibliografie 42

Anexa A. Exemplu de raport „Hartă strategică” 43

Anexa B. Exemplu de raport privind obiectivul 46

Anexa B. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor de obiectiv” 47

Anexa D. Exemplu de raport „Valori indicatoare pentru perioada” 48

Anexa E. Exemplu de raport „Valori ale indicatorilor controlați de un funcționar pentru perioada” 49

Anexa E. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor controlați de un funcționar” 50

Anexa G. Exemplu de raport „Raport de proiect” 51

Introducere

Acest document conține o descriere a principiilor metodologice și a soluțiilor utilizate în construirea unui tablou de bord echilibrat folosind produsul software Business Studio.

Ideea de a folosi un tablou de bord echilibrat ca instrument de gestionare a performanței unei companii a fost propusă de Robert Kaplan și David Norton. Ei și-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să fie măsurabil folosind un sistem de indicatori („Scorecard”). Scopul principal al conceptului BSC este de a transpune în realitate viziunea managementului companiei, precum și de a lega strategia cu activitățile operaționale și factorii de cost.

Principala caracteristică a tabloului de bord echilibrat (denumit în continuare BSC) este că este strâns legat de procesele de afaceri care au ca scop satisfacerea nevoilor clienților și în care sunt implicați toți angajații companiei. BSC ghidează managementul companiei către o dezvoltare strategică adecvată, spre deosebire de managementul tradițional, care, de regulă, este prea concentrat pe indicatorii financiari.

Această tehnică este destinată utilizatorilor sistemului Business Studio.

Metodologia a fost dezvoltată de Grupul de companii „Tehnologii moderne de management” www.businessstudio.ru.

1. Termeni, definiții și abrevieri

   1. Termeni și definiții

Viziune este o viziune asupra viitorului dorit, practic realizabil al organizației, precum și a modului de realizare a acestui viitor.

Orizontul de timp determină tipul de indicator (întârziat sau de conducere) și arată pentru ce perioadă este planificată activitatea.

În cascadă– este construcția unui BSC pentru diviziile structurale ale companiei (în aspecte orizontale și verticale). Rezultatul acestei lucrări este crearea de tablouri de bord echilibrate pentru diferite unități organizaționale și diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale. Cascada verticală se mai numește și descompunere.

Perspective(componentele) sunt cele mai semnificative domenii în care compania se străduiește să obțină rezultate. De obicei, există patru perspective: finanțe, clienți (marketing), procese interne (producție), formare și dezvoltare (personal). Alte perspective pot exista sau fi înlocuite în funcție de nevoile specifice ale dezvoltatorilor de strategii. Perspectiva este un element critic al strategiei, reprezentând adesea categoria sau punctul de vedere al proprietarului.

Indicator– acesta este un contor țintă. Indicatorii reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea unui obiectiv strategic. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Indicator principal– un indicator care se modifică în timp într-o perioadă scurtă de timp.

Indicator întârziat– un indicator care vorbește despre obiectivele finale ale strategiei corporative.

Relații cauză-efect. Obiectivele strategice sunt legate între ele prin relații cauză-efect, care sunt similare cu relațiile „dacă-atunci”. De exemplu, dacă o bancă reduce timpul de serviciu pentru clienți (Obiectivul 1), atunci va necesita mai puțin personal (Obiectivul 2), clienții vor fi mai mulțumiți de reducerea timpului (Obiectivul 3) și de prestigiu, prin urmare, profitabilitatea băncii va crește (Goal 4). Aceasta este o relație evidentă cauză-efect. Astfel de conexiuni sunt descrise în harta strategică a întreprinderii.

Proces (proces de afaceri)– o succesiune de acțiuni (subprocese) care vizează obținerea unui rezultat dat care este valoros pentru organizație. Nu numai succesul organizației în prezent, ci și supraviețuirea acesteia în viitor depinde de modul în care o organizație își dezvoltă și își îmbunătățește procesele de afaceri. BSC identifică acele procese de afaceri care sunt decisive pentru implementarea cu succes a strategiei.

Balanced Scorecard (BSS) este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.

Harta strategica este o diagramă sau un desen care descrie o strategie sub forma unui set de obiective strategice și a relațiilor cauză-efect între ele.

Scop strategic- acesta este scopul principal, a cărui realizare este cea mai importantă pentru supraviețuirea organizației, pentru succesul acesteia. Obiectivele strategice diferă de obiectivele operaționale prin faptul că au un impact semnificativ asupra competitivității companiei și sunt foarte dificil de implementat.

Activități strategice (proiecte) asigura implementarea strategiei. Toate proiectele realizate în organizație trebuie să fie legate de strategia din BSC. Proiectele urmăresc atingerea obiectivelor stabilite într-o anumită perioadă de timp și într-un buget specificat.

Strategie este un plan sau model pentru dezvoltarea pe termen lung a unei organizații. Strategia este o cale care constă din mai multe etape prin care o organizație trebuie să parcurgă de la starea ei actuală la starea țintă care este planificată și anticipată.

Valoarea țintă a indicatorului– aceasta este valoarea numerică a indicatorului la care ar trebui să depuneți eforturi pentru a atinge obiectivul.

Ţintă este un rezultat măsurabil care este planificat a fi atins. Sistemul de obiective al unei companii arată ce trebuie să realizeze compania în ansamblu (obiective strategice) și modul în care strategia va fi implementată la nivel operațional (obiective operaționale sau obiective de performanță). Sistemul de obiective din tabloul de bord echilibrat este vizualizat folosind o hartă strategică și servește la reprezentarea vizuală a strategiei alese și pentru a o aduce la nivelul implementatorilor.

Știm că BSC contribuie foarte mult la traducerea și comunicarea strategiei la toate nivelurile întreprinderii dvs., întărind astfel înțelegerea strategiei la baza acesteia. în sens larg cuvinte și în orice mod posibil dezvoltarea cunoștințelor despre el. Dar pentru a pune cu adevărat în mișcare mecanismele care asigură contribuția individuală a angajaților de la toate nivelurile organizației, oamenilor trebuie să li se ofere posibilitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor zilnice fac diferența și contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. O metodă dovedită pentru a realiza acest lucru este cascada BSC.

Cascada este procesul de dezvoltare a sistemelor echilibrate pentru fiecare nivel al organizației. Aceste sisteme sunt aliniate cu tabelul de scor pentru nivelul superior al organizației prin definirea obiectivelor strategice și a parametrilor pe care departamentele și echipele de nivel inferior le vor folosi pentru a urmări contribuția lor la obiectivele generale ale companiei. Deși unele dintre valorile utilizate vor fi aceleași cu cele utilizate în întreaga organizație, majoritatea sistemelor de nivel inferior pot conține indicatori care reflectă oportunități și provocări specifice la nivelul lor. Știi asta de îndată ce deschizi draperiile camera întunecatăși fiecare colț al ei va fi plin de soare. De asemenea, cascada luminează toate aspectele strategiei, transformând-o dintr-un document obscur impus de managementul superior într-un set de metrici și obiective simple care explică modul în care eu, angajatul, pot contribui direct la succesul organizației mele.

În paginile următoare, vom arunca o privire mai atentă asupra efectelor benefice ale cascadei, vom explora modalități de a cascada în mod eficient și ce trebuie să luăm în considerare atunci când evaluăm tablourile de bord în cascadă. Acest proces poate părea destul de complex datorită numeroșilor factori care trebuie luați în considerare și a deciziilor care trebuie luate. Dar, în ciuda acestui fapt, eforturile tale vor da roade cu dobândă. De fapt, Kaplan și Norton au descoperit că diferența semnificativă dintre organizațiile BSC Hall of Fame și toate celelalte companii a fost capacitatea de a crea unitate în execuția strategiei. „Acest lucru demonstrează că coeziunea organizațională eficientă, deși dificil de realizat, este în mod clar un rezultat fundamental al oricărei practici de management.” Nu este surprinzător când te gândești la faptul că, prin unitate, ai capacitatea de a valorifica cele mai mari resurse cunoscute omului: inimile și mințile angajaților tăi.

Dezvoltați principii de implementare pentru succesul în cascadă

De-a lungul anilor, am învățat din experiență amară că nu pot fi numit un maestru al „mâinilor de aur”. Acest lucru poate fi confirmat, de exemplu, de un episod celebru din viața clanului Niven, când fratele meu și cu mine am încercat să înlocuim lampa din lumina de frână a mașinii sale și, ca urmare, unul dintre noi (nu voi precizati care!) a trebuit sa faca cusaturi in spital! Din câte știu eu, această mașină a fost vândută ulterior practic pentru nimic, cu o lumină de frână spartă. Dacă am fi citit instrucțiunile atunci și ne-am fi planificat acțiunile din timp, vărsarea de sânge ar fi putut fi evitată. Înainte de a începe orice proiect, încercați să creați un plan care să vă ghideze în munca dvs. Același sfat poate fi dat și în ceea ce privește cascada: mai întâi trebuie să vă planificați acțiunile pentru a urma apoi cu încredere planul.

Este posibil ca Bilanțul dvs. de nivel superior să fi fost creat de o echipă interfuncțională care lucrează împreună pentru a reuni perspective diferite pentru a crea în cele din urmă un produs care să reflecte organizația în ansamblu. Cu cascada, există șanse mici, dacă nu există, ca întreaga echipă să fie implicată în lucrul la fiecare sistem în cascadă. Acest lucru ar fi ilogic și, în plus, ar dura prea mult timp. Un scenariu mai plauzibil este că eforturile echipei dvs. vor fi acum dispersate în întreaga organizație, fiecare membru al echipei conducând activități de dezvoltare a tabloului de bord în cascadă în propriul departament sau grup. Această abordare este mai eficientă, dar nu exclude posibilitatea ca fiecare departament să-și folosească propriile metode și tehnici, ceea ce este complet inacceptabil în procesul de dezvoltare și aplicare a BSC. Consecvența în implementarea sistemului la toate nivelurile organizației dumneavoastră este o necesitate dacă doriți să beneficiați de un focus strategic cu adevărat unificat. Dacă fiecare grup elaborează un tabel de punctaj bazat pe propria interpretare a unui concept dat, este probabil ca multe dintre sistemele create în acest fel să se aseamănă puțin cu tabelul de punctaj de nivel superior, ceea ce duce la confuzie, frustrare și, cel mai important, un lipsa de coeziune la nivel general. Pentru a preveni acest lucru, luați în considerare următoarele elemente pe care ar trebui să le luați în considerare atunci când vă creați planul în cascadă BSC.

• Componentele unui Balanced Scorecard. Au toate grupurile nevoie de cele patru componente ale unui sistem echilibrat: financiar, client, procese interne, instruire și dezvoltare a personalului? Sau pot grupurile individuale, la propria discreție, să-și creeze propriile componente și să le dea nume noi? Personalizarea unui sistem echilibrat are beneficii în ceea ce privește creșterea sprijinului și înțelegerii locale. Dar, în același timp, varietatea de termeni folosiți în diferite departamente ale companiei poate duce la confuzie.
• Numărul de obiective și indicatori. Ar trebui să existe o limită a numărului de obiective și indicatori pe care un grup le poate include în sistemul său echilibrat? Nu uitați că atunci când începeți să instalați în cascadă un sistem, puteți crește brusc numărul indicatorilor de performanță din organizație la zeci sau chiar sute.
• Mențiunea obiectivelor corporative. Ar trebui ca echipele care își dezvoltă sistemele echilibrate să includă obiective specifice la nivel corporativ sau ar trebui să li se lase frâu liber pentru a-și dezvolta propriile obiective specifice pentru a-și ilustra strategiile? În unele organizații, unitățile și diviziile de afaceri ar trebui să includă în sistemele lor (în măsura în care este posibil) aceleași obiective care sunt menționate în Bilanțul general al companiei. Provocarea aici este de a asigura coerența și consecvența în întreaga companie. Un dezavantaj probabil al acestei abordări este că înăbușează creativitatea echipelor care ar dori să determine singure modul în care pot avea cel mai mare impact asupra atingerii obiectivelor și performanței corporative generale. indicatori generali. Ca un compromis, organizațiile limitează adesea numărul de obiective pentru fiecare grup și, în același timp, grupurile interdependente trebuie să includă obiective comune, precum și pe ale lor în sistemele lor echilibrate.

Înțelegerea tabloului de bord echilibrat de nivel superior

Înțelegerea elementelor cheie ale BSC de nivel superior (numit adesea BSC la nivel de întreprindere) este baza pentru cascada eficientă. Fără o înțelegere fermă a obiectivelor și a parametrilor care compun planul strategic, angajații vor bâjbâi în întuneric pentru a crea sisteme semnificative și echilibrate care să reflecte contribuțiile lor la succesul organizației. Imaginați-vă o întâlnire despre cascada unui sistem echilibrat. Cei prezenți stau în jurul mesei, dornici să înceapă să-și dezvolte sistemul și văd ca obiectivul unui sistem echilibrat la nivel de companie „satisfacția clientului”. Fără a ști în ce context, de ce și cum a fost dezvoltat un anumit obiectiv, participanții la întâlnire nu vor înțelege ce înseamnă acesta pentru ei și cum pot (dacă este deloc?) să contribuie la atingerea acestuia.

Pe parcursul acestei cărți fac referire frecventă la putere incredibilă BSC ca instrument de diseminare a informațiilor, dar, în ciuda tuturor eforturilor arhitecților de sistem, cunoștințele ascunse în acest instrument nu sunt întotdeauna evidente la o examinare superficială. Activitățile de comunicare și educație sunt esențiale, cum ar fi comunicarea Cadrului Echilibrat angajaților dvs., discutarea cu aceștia ce înseamnă anumite obiective și metrici, de ce au fost aleși și cum contribuie la planurile strategice ale companiei. Angajații pot fi informați în diferite moduri. Printre acestea se numără conferințe de presă cu conducerea, în cadrul cărora înalți oficiali ai companiei vorbesc despre sistemul de indicatori, și videoclipuri, și pagini de pe intranetul local dedicate sistemului, precum și prezentări susținute de reprezentanții echipei pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem echilibrat. sistem . Modul în care atingeți obiectivul nu este la fel de important ca sarcina reală de a comunica și de a comunica strategia tuturor angajaților pentru a se asigura că înțeleg elementele care compun Bilanțul dumneavoastră. Înțelegând aspectele fundamentale ale sistemului de nivel superior, oamenii din organizație îl pot traduce în propriile metrice care descriu impactul lor asupra strategiei corporative generale și arată modul în care activitățile lor de zi cu zi contribuie la atingerea obiectivelor strategice.

Influența ca bază a cascadei

Scopul cascadării este de a oferi tuturor grupurilor din organizație oportunitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor contribuie la succesul general. Pentru a face acest lucru, fiecare grup trebuie să se întrebe cum influențează efectiv membrii săi atingerea obiectivelor incluse în BSC de nivel superior. Pentru a studia acest concept, vom folosi Fig. 6.1.

Din cartea lui Paul R. Niven Balanced Scorecard Pas cu pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatelor(New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results”).

Orez. 6.1. Procesul în cascadă

Totul începe cu cel mai înalt nivel BSC, așa-numitul tablou de bord corporativ sau la nivel de organizație. Scopurile si indicatorii continuti in acest sistem reflecta ceea ce sunt considerate variabilele critice care determina succesul organizatiei. În consecință, orice BSC creat ulterior la orice nivel al organizației trebuie să fie asociat cu acest document.

Primul nivel de cascadă se formează atunci când unitățile de afaceri (conform figurii 6.1, puteți folosi propria terminologie) se uită la sistemul de indicatori la cel mai înalt nivel și își pun întrebarea: „Ce obiective putem influența să atingem?” Răspunsurile la acesta vor sta la baza sistemelor proprii de indicatori ale acestor unități de afaceri. Probabil că nu vor putea influența toate obiectivele prezente în sistemul de indicatori de cel mai înalt nivel. La urma urmei, organizațiile creează valoare prin combinarea abilităților diverse ale tuturor angajaților angajați în unitățile funcționale. Prin urmare, fiecare grup ar trebui să se concentreze direct pe acele obiective și indicatori pe care îi poate influența. Totuși, dacă un grup nu poate demonstra o legătură cu oricare dintre aceste obiective, ar trebui să vă gândiți serios ce valoare adăugată (valoare) creează pentru organizație în ansamblu. O entitate poate alege să folosească termenii folosiți în BSC de nivel superior sau să creeze obiective și valori care reflectă mai exact modul în care grupul contribuie la crearea de valoare în organizație.

Odată ce unitățile de afaceri și-au dezvoltat BSC-urile, grupurile aflate la un nivel sub ele sunt gata să participe la proces. Acum departamentele specifice vor trebui să studieze sistemul de indicatori ai unității de afaceri față de care sunt responsabile și să stabilească pe care dintre obiectivele stabilite le pot influența. Acest punct important; diviziile care raportează la o anumită unitate de afaceri, în proces de cascadă, se bazează pe sistemul echilibrat al acestei unități de nivel superior, și nu pe sistemul general corporativ. Pentru a atinge unitatea, ei trebuie să se concentreze pe obiectivele și indicatorii semnificativi strategic ai unității de afaceri de care sunt direct legați.

După cum sa menționat, aceștia pot folosi aceleași declarații de obiective și indicatori sau pot dezvolta nume unice pentru elementele care urmează să fie incluse în sistem.

Să ne uităm la cascada folosind exemplul unei companii de taxi fictive. În fig. 6.2. descrie fragmente din BSC la trei niveluri ale acestei organizații, reflectând principiile de cascadă descrise.

În componenta client, alegerea a fost făcută cu scopul de a asigura siguranța și comoditatea transportului pentru clienți. Pentru a evalua eficacitatea atingerii acestui obiectiv, se utilizează un indicator al creșterii volumului mediu de trafic de pasageri. Norma stabilită este creșterea acestui indicator cu 10% pe an.

Departamentul de întreținere a flotei este una dintre câteva unități de afaceri ale companiei. La dezvoltarea propriului sistem, angajații departamentului au început prin a studia cu atenție Bilanțul la nivel de companie pentru a determina care dintre obiectivele specificate în sistem le-ar putea influența. Angajații din Departamentul de întreținere a flotei, ca și alte unități de afaceri ale companiei, sunt dornici să arate modul în care munca lor importantă este conectată la atingerea obiectivelor corporative generale. În timp ce s-au uitat la partea clientului a unui sistem echilibrat la nivel de oraș, s-au concentrat pe obiectivul de a oferi clienților o experiență de transport sigură și convenabilă și și-au dat seama că au un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv. Departamentul de întreținere a flotei are același scop și, prin urmare, a fost inclus în propriul punctaj al departamentului. Cu toate acestea, creșterea traficului de pasageri nu a fost relevantă pentru departamentul de întreținere a flotei. Acesta este un indicator critic, dar a fost necesar să se elaboreze un indicator care să indice exact modul în care departamentul de întreținere a flotei influențează creșterea traficului de pasageri. Acest lucru se realizează prin îngrijirea zilnică pentru a se asigura că există vehicule în stare de funcționare disponibile pentru transportul de pasageri. Astfel, departamentul contribuie la creșterea volumelor de transport. Prin urmare, indicatorul ales pentru evaluare a fost procentul de vehicule deservite din flota de taxiuri.

Orez. 6.2. BSC în cascadă
(click pe imagine pentru a o mari)

Departamentul de întreținere a flotei este format din mai multe grupuri, dintre care unul este reparații. Printre multele sale responsabilități se numără asigurarea întreținerii eficiente a parcului de taxiuri. La dezvoltarea propriului BSC, personalul a început prin a studia sistemul de indicatori ai unității de afaceri la care raportează grupul de reparații - departamentul de întreținere a flotei de vehicule. Ca urmare, grupul s-a concentrat pe obiectivul de a oferi transport sigur și convenabil și și-a dat seama că au avut un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv și, prin urmare, a ales să îl includă în propriul sistem de indicatori. Întrebându-se cum au afectat disponibilitatea vehiculelor reparabile, angajații și-au dat seama că, dacă ar putea face reparații în timp util, compania ar avea mai multe vehicule la dispoziție, iar clienții care au nevoie de servicii de taxi nu ar trebui să aștepte prea mult. Echipa de reparații se străduiește să finalizeze cel puțin 75% din reparațiile vehiculului în 24 de ore.

Deși fiecare dintre BSC-urile descrise în acest exemplu are un obiectiv comun, indicatorul selectat la fiecare nivel este o reflectare a ceea ce trebuie să facă un anumit grup pentru a contribui la succesul general. Acești indicatori interconectați servesc ca un factor cheie în asigurarea unității tuturor diviziilor companiei. Angajații echipei de întreținere pot acum să demonstreze clar modul în care munca lor este conectată la atingerea celui mai important obiectiv pentru companie. Mai mult, managementul superior poate avea încredere că atenția departamentului de service flote este concentrată asupra elementelor necesare pentru a crea valoare pentru clienții companiei.

Evaluarea tablourilor de bord echilibrate în cascadă

Ca și în cazul dezvoltării BSC-ului general, cascada poate fi finalizată fie în câteva săptămâni, fie în câteva luni, în funcție de dimensiunea organizației dumneavoastră și de amploarea implementării sistemului echilibrat. Susțin menținerea impulsului stabilit de un program de implementare riguros și rapid, deoarece activitatea intensă adună adesea oamenii în urmărirea unui obiectiv comun. Cu toate acestea, cascada rapidă a cardurilor de punctaj vine cu riscuri ascunse semnificative. În graba de a realiza unitatea cât mai repede posibil, unele organizații neglijează sarcina de a evalua valorile în cascadă și de a determina dacă acestea sunt cu adevărat aliniate cu strategia generală și de a muta pe toți cei din organizație în aceeași direcție. Neglijarea unei sarcini atât de importante duce adesea la crearea combinație unică BSC-uri împrăștiate aleatoriu în întreaga companie. Acest lucru nu numai că îi descurajează pe lucrătorii să-și unească eforturile către un obiectiv strategic comun, dar poate chiar împiedica acțiunea comună, poate pune în pericol deciziile de alocare a resurselor și, în general, poate crea confuzie și ostilitate în acest proces.

Așa cum o simplă consultație cu un medic poate reduce probabilitatea de a experimenta suferință și durere mai târziu, o evaluare în cascadă a tabloului de bord este un diagnostic care va duce cu siguranță la beneficii precum concentrarea, coeziunea și înțelegerea strategiei corporative generale. Ca punct de plecare pentru evaluare, solicitați echipei dvs. BSC să revizuiască sistemele dezvoltate de unitățile sau diviziile relevante de afaceri. Cunoștințele de specialitate aprofundate ale membrilor echipei, împreună cu experiența cu cadrul echilibrat, le permit să ofere evaluări informate critic ale tabelelor de punctaj dezvoltate de echipe individuale. Pentru a vă ajuta echipa să evalueze tabelele de punctaj în cascadă, luați în considerare următoarele elemente:

• Respectarea principiilor în cascadă. Prima și cea mai simplă tehnică de diagnosticare este să verificați conformitatea sistemelor de indicatori cu regulile și principiile de cascadă pe care le-ați dezvoltat. De exemplu, acordați atenție utilizării unei terminologii consecvente și includerii obligatorii a obiectivelor specifice.
• Influențarea obiectivelor. Scopul principal al cascadei este de a crea unitate și, prin urmare, toate sistemele de indicatori în cascadă trebuie să conțină obiective și indicatori care influențează sistemul de indicatori de la nivelul următor. O atenție deosebită trebuie exercitată în orice sistem în cascadă care include obiective care sunt de înțeles doar pentru cei inițiați și indicatori care nu au nicio legătură evidentă cu indicatorii sistemului cu un nivel mai sus. Este posibil ca unii dintre acești indicatori să fie critici pentru succesul unei anumite unități. Dar dacă nu mișcă organizația în direcția dorită, care este adevărata lor valoare strategică?
• Un număr acceptabil de obiective și indicatori. Cascadarea poate duce la o creștere rapidă a numărului de indicatori la sute și odată cu apariția sistemelor extrem de complexe software— chiar și mii de indicatori de performanță, în special în organizațiile mari. Nu uitați că esența BSC este să vă concentrați pe principalul lucru. Amintiți-vă cuvintele lui Charles Hendy pe care le-am citat în secțiunea despre dezvoltarea valorilor: „Măsurarea mai mult este ușor, măsurarea mai bună este dificilă”. Da, este dificil, dar merită efortul, deoarece un număr limitat de metrici de performanță care urmează direct strategia sunt mult mai valoroase în stabilirea cursului decât o multitudine de metrici operaționale care au o relevanță îndoielnică pentru strategie.
• Standarde relevante. După cum sa discutat în Capitolul 5, stabilirea de norme nu este o competență de bază a majorității organizațiilor. Pentru a stabili standarde adecvate, este necesar să se facă o evaluare atentă a condițiilor de mediu, rezultate curente activități, previziuni viitoare etc. Asigurați-vă că standardele incluse în sistemele de indicatori în cascadă reflectă echilibrul adecvat între obiectivele aspiraționale, provocatoare și realitate. În plus, din punct de vedere matematic, este necesar să se asigure că suma normelor relevante este egală cu norma corporativă stabilită. De exemplu, la nivel corporativ, BSC poate include o țintă de reducere a costurilor de 1 milion USD pe an. Valoarea standardelor relevante stabilite conform sistemelor de indicatori în cascadă trebuie să fie de cel puțin 1 milion USD, ceea ce face posibilă asigurarea conformității cu acest standard în întreaga întreprindere.
• Acoperire completă a tuturor țintelor. Un tabel de punctaj la nivel de întreprindere conține obiective și valori care se traduc direct în strategia dvs. Acestea sunt cele care vor fi folosite pentru a vă măsura succesul. Au fost aleși prin dezbateri și dezbateri aprinse și reprezintă cea mai bună judecată a ta asupra anumitor probleme. Ținând cont de importanța evidentă a obiectivelor pentru implementarea strategiei, este extrem de important ca sistemele de indicatori în cascadă, atunci când sunt studiate la nivel macro, să ofere o acoperire completă a tuturor obiectivelor corporative. Dacă, ca urmare a evaluării sistemelor echilibrate în cascadă, descoperiți că obiectivele la nivel de companie nu sunt reflectate la nivelurile inferioare, aceasta înseamnă că reprezentanții de la nivelurile inferioare nu consideră aceste obiective critice pentru succes. În acest moment, trebuie fie să reevaluați necesitatea ca obiectivul să fie inclus în sistemul la nivel de companie, fie să luați măsuri pentru a oferi instruire și comunicare suplimentară angajaților cu privire la rolul critic pe care îl joacă obiectivul în succesul companiei.
• O combinație de indicatori conducători și întârziați. Sistemele de indicatori în cascadă ar trebui să conțină nu numai indicatori întârziați sau conducători, ci să se bazeze pe o combinație fiabilă a acestor două tipuri de parametri, care împreună contribuie la atingerea obiectivelor unității de afaceri.

Ați participat vreodată la un eveniment de team building și ați urmărit cum a izbucnit o competiție acerbă și o adevărată luptă între participanți? Dacă da, sper din tot sufletul că nu a trebuit să suferiți un eșec amar în această luptă și să ajungeți peste bord. Pentru a ieși dintr-o astfel de competiție „uscat și curat”, ai nevoie de o „ancoră” puternică, adică de o persoană pe care să te poți baza și care să te ajute să eviți o înfrângere rușinoasă. Dar nici măcar o persoană cu o putere incredibilă nu va putea învinge o singură echipă de oameni care lucrează împreună și în concert pentru a trage celălalt capăt al frânghiei. Același lucru se poate spune despre cascadă. Punctul de sprijin ar trebui să fie BSC de nivel superior, care este o ilustrare completă a strategiei întreprinderii în ansamblu. Dar oricât de convingătoare ar fi această poveste, nu o poți face fără angajamentul și efortul fiecărui angajat care lucrează la unison la fiecare nivel al companiei pentru a obține succesul material. Montarea în cascadă a unui sistem echilibrat oferă capacitatea de ancorare, creând putere și cunoștințe suplimentare pe tot parcursul procesului și, în cele din urmă, ajută la unirea organizației către un obiectiv comun și la unirea tuturor angajaților în urmărirea implementării eficiente a strategiei.

Întrebări de autotest

1. Înainte de a începe cascada BSC, am reușit să dezvoltăm principii de implementare, acordând atenție:

– terminologia componentelor;

– numărul de obiective și indicatori;

– utilizarea scopurilor corporative generale?

2. Am făcut suficiente eforturi pentru a disemina informații despre conținutul BSC de nivel superior în rândul angajaților organizației? Au fost ei capabili să înțeleagă sistemul înainte de a dezvolta sisteme în cascadă?

3. Am dezvoltat un proces de evaluare a tablourilor de bord echilibrate în cascadă, ținând cont de următoarele elemente: - aderarea la principiile în cascadă convenite, - impactul obiectivelor asupra sistemelor echilibrate de nivel inferior, - un număr acceptabil de obiective și indicatori, - adecvat acoperirea obiectivelor la nivel corporativ;

Note

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Pas cu pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatului s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton și Randall H. Russell, Cele mai bune practici în gestionarea executării strategiei, Balanced Scorecard Report, iulie-august 2004, p.3

3. Câteva fragmente din această parte sunt preluate din: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Pas cu Pas pentru agențiile guvernamentale și nonprofit(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Principiile de bază ale BSC

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Implementarea BSC se realizează în patru etape:

pregătirea pentru dezvoltarea BSC;

dezvoltarea BSC;

cascadă BSC;

control asupra implementării strategiei.

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC

În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se ia o decizie pentru care unități și niveluri organizaționale trebuie să dezvolte un BSC.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept pentru implementarea strategiilor existente, și nu pentru dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Este necesar să finalizați mai întâi dezvoltarea strategiei și apoi să începeți să creați un tablou de bord echilibrat.

La determinarea diviziilor pentru care va fi dezvoltat BSC, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic cu ajutorul unui BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante. de la nivelul de sus la cele de jos.

Una dintre activitățile importante de pregătire pentru dezvoltarea unui BSC este selecția potențialilor. Luarea în considerare a diferitelor perspective atunci când se formează și se implementează o strategie este trăsătură caracteristică conceptul de tablou de bord echilibrat și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea activităților strategice din mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu deviază neapărat doar către finanțe. Sunt companii care sunt prea orientate spre client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea concentrate pe procesele lor de afaceri și nu acordă atenție aspectelor de piață. Considerarea egală a mai multor perspective evită un astfel de dezechilibru.

Deci, premisele inițiale pentru dezvoltarea BSC sunt:

perspective BSC;

o echipă de conducere informată și motivată;

o strategie „matură” pentru dezvoltarea unui BSC.

Dezvoltarea BSC

În această etapă, BSC este dezvoltat pentru o unitate organizațională. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, o divizie sau departament.

În acest caz, dezvoltarea BSC se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

specificarea obiectivelor strategice;

legarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauză-efect - construirea unei hărți strategice;

selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;

determinarea relației dintre indicatori și procesele de afaceri;

dezvoltarea activitatilor strategice.

Obiectivele strategice au statutul de obiective decisive și cheie ale companiei. Pentru planificarea și asigurarea procesului de atingere a obiectivelor, pentru fiecare dintre ele se elaborează indicatori financiari și nefinanciari corespunzători, în funcție de care, la rândul lor, se determină valori țintă, planificate și efective. Implementarea măsurilor strategice este menită să asigure atingerea obiectivelor dezvoltate. Pentru fiecare măsură strategică sunt determinate momentul implementării acesteia, bugetul și responsabilitatea clară.

Rezultatul acestei etape oferă o înțelegere comună a strategiei și este punctul de plecare pentru monitorizarea continuă a implementării strategiei. Abia după informarea organizației despre BSC, transferarea obiectivelor la niveluri inferioare (în cascadă), crearea unui sistem adecvat de planificare și raportare și adaptarea sistemelor de conducere și motivare a angajaților, BSC devine un concept de management.

În etapa de dezvoltare a BSC, este necesar să se țină seama de faptul că obiectivele strategice, și nu indicatorii acestora, formează nucleul unui tablou de bord echilibrat. Cele mai bune metrici sunt inutile dacă obiectivele de bază nu descriu în mod adecvat strategia care conduce la un avantaj competitiv durabil.

BSC în cascadă

Cascada duce la o creștere a calității managementului strategic în toate unitățile organizaționale implicate, deoarece obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale de nivel inferior - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor (vezi . 3). Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele strategice ale întregii întreprinderi sau ale marilor divizii să fie atinse.

La cascadă, strategia specificată în BSC corporativ (Fig. 1) se aplică la toate nivelurile de management.

Figura 1. Exemplu de hartă strategică la nivel corporativ

Obiectivele strategice, indicatorii, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi specificate și adaptate în unitățile și departamentele de afaceri. Aceste. BSC-ul corporativ trebuie să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei sale, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC (Fig. 2), care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ.

Figura 2. Harta strategică a departamentului de achiziții

Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul său plan individual lucru. Acest plan este mai axat pe obținerea de rezultate tangibile la locul de muncă, mai degrabă decât pe misiuni sau activități de îmbunătățire.

Figura 3 prezintă cascada BSC, a cărei implementare stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei organizaționale. În același timp, strategia corporativă se mișcă în mod constant în jos.

Figura 3. Procesul BSC în cascadă

Nivelul de detaliu în descompunerea de sus în jos a cardurilor de bord echilibrat depinde de structura organizatoricași dimensiunea companiei. Fiecare divizie include în sistemul său de indicatori doar acele sarcini și indicatori de performanță ai BSC-ului general (corporativ) pe care îi influențează.

Controlul executiei strategiei

Nu ar trebui să definiți prea multe obiective strategice pentru nivelul corporativ al organizației. Maximum 25 de ținte vor fi suficiente. Pe același număr de obiective ar trebui să se concentreze atunci când se proiectează hărți strategice pentru departamente.

Este necesar să selectați cele mai importante obiective pe baza următoarelor criterii:

Obiectivele trebuie să fie măsurabile.

Puteți influența atingerea obiectivelor.

Obiectivele sunt acceptabile pentru diferite grupuri de oameni din organizație și sunt în concordanță cu scopul general al organizației.

Prea multe obiective în tabelul de punctaj indică incapacitatea unei organizații de a se concentra pe ceea ce este important și, de asemenea, înseamnă că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este dezvoltat tabelul de punctaj. Ar trebui să se acorde atenție dezvoltării obiectivelor tactice și operaționale în sistemele de indicatori de unitate niveluri inferioare structura organizatorica.

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauză-efect

Determinarea și documentarea relațiilor cauză-efect dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale BSC. Relațiile cauza-efect stabilite reflectă existența unor dependențe între scopurile individuale.

Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Atingerea unui scop servește la atingerea altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele obiective sunt clar vizibile prin lanțul cauză-efect. Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauză-efect este un instrument convenabil pentru a aduce BSC la niveluri organizaționale inferioare. O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora

Indicatorul este o măsură a gradului de realizare a unui obiectiv strategic. Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza sistemul de obiective dezvoltat în timpul planificării strategice și de a face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la obiective. Selectarea valorilor adecvate este o problemă secundară, deoarece chiar și cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să obțină succes dacă obiectivele nu sunt formulate corect. Se recomandă utilizarea a cel mult doi sau trei indicatori pentru fiecare dintre obiectivele strategice. Mai mult, numărul total de indicatori din BSC ar trebui să fie 100-200, nu mai mult. Aproximativ 80% din toți indicatorii ar trebui să fie nefinanciari.

Raportul optim al numărului de indicatori în scopul fiecăreia dintre perspectivele de pe harta strategică este următorul raport:

Finanţa- 4-5 indicatori (22%);

Clienții- 4-5 indicatori (22%);

Procesele interne de afaceri- 8-10 indicatori (34%);

Formare și dezvoltare- 4-5 indicatori (22%).

Fără valori țintă, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor provoacă dificultăți nu numai la dezvoltarea unui BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, BSC este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În acest caz, valorile țintă pentru perioada pe termen lung sunt determinate din indicatorii amânați. Cu toate acestea, implementarea strategiei se desfășoară în mod continuu, deci este necesar să existe indicatori care să diagnosticheze tendința de mișcare către scopul urmărit la un moment dat - indicatori conducători. Introducerea indicatorilor intermediari vă permite să evaluați viteza de abordare a obiectivului vizat.

Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și exprimat sub forma valorilor indicatoare planificate. Indicatorii și valorile țintă ale acestora oferă managementului semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică. Rezultatele cantitative efective obținute sunt comparate cu cele planificate.

Determinarea relației dintre indicatori și procesele de afaceri

După cum sa menționat mai sus, un indicator este un contor care arată gradul în care a fost atins un obiectiv. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii din BSC servesc atât la evaluarea eficacității proceselor de afaceri, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Definirea activitatilor strategice

În cazurile în care obiectivele strategice nu pot fi atinse prin activități regulate (în cadrul proceselor de afaceri ale companiei), atingerea obiectivelor strategice se realizează prin implementarea activităților strategice relevante. „Activitățile strategice” sunt concept general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Organizarea proiectelor unei companii în conformitate cu obiectivele unui sistem echilibrat creează claritate în înțelegerea modului în care un anumit proiect contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă o anumită măsură strategică nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acesteia este extrem de îndoielnică.

Colectarea, evaluarea și analiza informațiilor privind implementarea strategiei

Implementarea unui BSC este un proces care necesită timp semnificativ, din care o parte este cheltuită pentru depanarea sistemului și suportul acestuia. Pentru a îmbunătăți BSC, conducerea de vârf și cei responsabili trebuie să analizeze și să evalueze constant activitățile organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest caz, este necesar să se evalueze:

Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?

Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?

Au atins unitățile structurale valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?

Au fost atinse valorile-țintă ale obiectivelor corporative?

Ce contribuție aduce unitatea structurală în cauză la atingerea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor constă, în primul rând, în înțelegerea posibilității de calculare a valorii efective a indicatorului pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se efectueze comparații plan-real pe baza valorilor indicatorilor dezvoltați cu clarificarea motivelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare la valoarea țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

BSC de nivel inferior ar trebui întotdeauna evaluat pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Activitățile trebuie, de asemenea, analizate, și anume, este necesar să se evalueze:

Toate activitățile au fost implementate conform planului aprobat?

Au fost respectate bugetul de timp și resursele financiare?

Implementarea activităților a afectat atingerea obiectivelor?

Dacă activitățile dezvoltate anterior nu au fost încă finalizate, acestea ar trebui finalizate. Dacă este necesar, ar trebui elaborate noi măsuri.

Mulți autori scriu despre conceptul miraculos al BSC, dar puțini acordă atenție problemelor și dificultăților care apar în legătură cu implementarea lor. Organizațiile care se angajează în implementarea Balanced Scorecard trebuie să fie conștiente de numeroasele capcane care se întâlnesc în proiecte de această dimensiune și să aibă instrumentele pentru a depăși aceste provocări. Probleme destul de grave pot apărea în orice etapă a proiectului. Este important să le poți identifica și să știi cum sunt rezolvate. Acesta este singurul mod în care o companie poate evita dezamăgirile față de tehnologiile BSC și poate profita din plin de capacitățile sale. Să ne uităm la câteva exemple de probleme similare care apar în diferite etape ale proiectului.

Lista principală a problemelor este prezentată mai jos, care trebuie luate în considerare la implementarea BSC:

• Lipsa de argumente convingătoare pentru angajații companiei de ce este necesară implementarea BSC în companie. Este necesar să se explice personalului ce li se cere. Deoarece rezistența la schimbare este un obstacol foarte important în orice demers și idee nouă.
• Lipsa de legătură între obiectivele strategice ale companiei și sistemul de indicatori de performanță.
• Dezechilibrul indicatorilor și concentrarea doar pe aspectul financiar al activităților companiei
• Dezechilibrul obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt
• Conștientizarea insuficientă a angajaților cu privire la obiectivele implementării proiectului și principiile BSC
• Perceperea proiectului ca fiind insuficient de important și transformarea BSC-ului într-un ritual de semnificație redusă
• Sprijin insuficient din partea conducerii
• Conexiune slabă cu sistemul de control operațional
• Sursă:
  Cartea „Implementarea unui tablou de bord echilibrat: evaluarea performanței companiei”
  Autori: Nemirovsky I., Starozhukova I.
  Când utilizați materiale pentru articole, este necesar un link către site-ul web „Academy for Leaders Development”: http://site
  Lipsa de motivare

Cele mai multe cauza comuna Ceea ce eșuează nu este proiectarea proastă, ci implementarea proastă. Există cel puțin șapte motive care creează această problemă:

• Lipsa de interes din partea managementului superior
• Prea puțini participanți la proiect
• Doar managerii de top participă la dezvoltarea BSC
• Procesul de dezvoltare este prea lung; BSC nu este un eveniment unic
• Viziunea BSC ca proiect de sistem
• Servicii de consultant necalificat
• Introducerea BSC numai pentru compensații materiale
• Lipsa structurii organizatorice si functionale

Lipsa de interes din partea managementului superior

Poate cel mai mare risc de eșec există dacă proiectul este încredințat unei echipe de nivel mediu. Un simptom clar este observat atunci când începe să fie privit ca un proiect de dezvoltare a măsurilor de performanță operațională. Adesea, managerii de mijloc iau parte la programe pe termen lung pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri, de exemplu, un program integrat de management al calității, iar BSC este considerată continuarea lor logică. Deși, SSP este compatibil cu management integrat calitate, dar a-l pune la egalitate cu un proiect de îmbunătățire a calității înseamnă a rata oportunitățile enorme inerente acestuia. Acestea nu sunt doar îmbunătățiri operaționale, ci și potențialul de focalizare strategică și aliniere. Programele de îmbunătățire a calității vă ajută să faceți ceea ce trebuie. De asemenea, strategia vă ajută să luați acțiunile corecte. Managerii de mijloc pot ajuta o companie să îmbunătățească procesele operaționale existente. Dar restructurarea și aducerea întregii organizații în aliniere strategică este sarcina managerilor de top.

Interesul și angajamentul managerilor superiori sunt necesare din mai multe motive.

Aceștia sunt obligați să formuleze strategia organizației. De obicei, puțini manageri înțeleg pe deplin strategia companiei. În consecință, ei nu sunt în măsură să o reflecte în BSC. Doar managerii de top au autoritatea de a lua decizii și compromisuri de dragul unei strategii eficiente. Este puțin probabil ca aceștia să delege subordonaților lor responsabilitățile asociate cu selectarea clienților și a segmentelor de piață țintă, precum și cu definirea unei propuneri de valoare pentru clienți care va atrage, reține și crește baza de clienți. Fără cunoștințele adecvate sau puterea de decizie, managerii de mijloc nu sunt în măsură să dezvolte un BSC care să reflecte strategia companiei. Conducerea managerilor superiori este necesar tocmai atunci când există dezacorduri majore cu privire la strategie. În această situație, directorul unității de afaceri va trebui să ia decizii rapide, pe măsură ce negocierile privind scopurile și obiectivele strategice ajung într-un impas.

Dar în perioada de elaborare a unui BSC eficient, managerului i se cere să aibă cunoștințe și autoritate, precum și interes și angajament față de proiect. Managerii de top trebuie să-și investească timpul în proiect - o parte din acesta este cheltuită pe întâlniri personale cu membrii echipei de dezvoltare, iar o parte din el - mai important - pe organizarea de întâlniri cu conducerea superioară, în care se discută obiectivele strategice, indicatorii și cauza acestora. se identifică relaţiile -şi-efect. La aceste întâlniri apare un sentiment de angajament față de strategie și procesul de management prin care se construiește o organizație orientată spre strategie.

Prea puțini participanți la proiect

În unele companii, însuși managerul de top întocmește BSC. În loc să fie liderul de proiect, el face munca întregii echipe pe baza a două presupuneri.

În primul rând, echipa de management superior este deja prea ocupată să studieze fluxul de inițiative venite de la angajați și să îndeplinească sarcinile curente.

În al doilea rând, având abilități analitice și cunoștințe profunde de strategie, el va putea, fără îndoială, să dezvolte independent un BSC.

Desigur, face față cu brio sarcinii. BSC-ul său reflectă strategia și menține un echilibru între rezultate și factori pentru atingerea acestora.
Cu toate acestea, ulterior s-a descoperit că nimic nu s-a schimbat în companie. Deoarece angajamentul față de strategie și implementarea acesteia necesită participarea activă a tuturor membrilor echipei de top management în procesul de definire a obiectivelor și indicatorilor BSC. În caz contrar, atitudinea și comportamentul lor nu se vor schimba. Dacă oamenii spun că trebuie să participe la prea multe întâlniri, atunci liderul de proiect ar trebui să le folosească pe fiecare pentru a discuta despre BSC. Sunt acele organizații care țin prea multe întâlniri care au nevoie de un BSC!!

În același timp, este important să se determine numărul optim de participanți în care este posibilă o discuție constructivă și realizarea unui acord.

Doar managerii de top participă la dezvoltarea BSC

O altă greșeală comună este de a implica doar conducerea companiei în dezvoltarea BSC. Pentru ca BSC să fie eficient, toți angajații companiei trebuie să îl cunoască și să îl înțeleagă.

Atunci când BSC este diseminat în rândul angajaților, există oportunități pentru inițiative de promovare a schimbului de cunoștințe și instruire în procesele cheie de afaceri. Dacă o companie nu acordă atenție comunicării BSC, nu va reuși să facă strategia parte din munca zilnică a tuturor.

Procesul de dezvoltare este prea lung; vedere asupra BSC ca un eveniment unic

Cele mai de succes BSC-uri au fost implementate fără anumiți indicatori. Uneori, până la o treime din parametri pot lipsi din sistem în primele luni. Dar documentul trăiește și se dezvoltă, iar criteriile lipsă sunt și ele formulate și introduse treptat în BSC. Învățarea din experiență este un instrument puternic. BSC nu este un fenomen unic, ci un proces continuu de management. Scopurile, obiectivele, indicatorii, bazele de date sunt în continuă schimbare și modificare.

Vedere BSC ca proiect de sistem

Cel mai costisitor eșec poate fi considerat situația în care o companie implementează un BSC mai degrabă ca un proiect sistemic decât ca un proiect de management. Acest lucru se întâmplă atunci când o companie de consultanță își convinge clientul să-și angajeze consultanții pentru a dezvolta și instala un sistem de management bazat pe BSC. Următoarele 12-18 luni sunt petrecute automatând colectarea datelor și instalarea interfeței, astfel încât managerii să aibă o bază de date uriașă pe birou. Sistemul vă permite să primiți și să sortați fluxuri uriașe de informații într-o varietate de moduri. Ca urmare, niciun manager nu folosește acest lucru. Accesul automat la informații nu este exact ceea ce au avut în vedere atunci când au creat BSC.

Accesul automat la sute de mii de fapte sau cifre nu înlocuiește o hartă strategică compilată corespunzător, cu relații cauza-efect identificate între 20-30 de variabile critice.

O organizație care angajează o terță parte pentru a dezvolta un BSC este puțin probabil să conteze pe participarea managerilor de top la acest proces. Prin urmare, nu numai că nu vor folosi noul sistem informațional, dar nici nu își vor schimba stilul de conducere doar pentru că acum au acces direct la acesta.

Dezvoltarea BSC începe cu o discuție directă a strategiei la cel mai înalt nivel al companiei. IT nu poate fi partajat cu echipa IT sau cu terțe părți. Acesta nu este un proces sistemic, ci un proces de management. Sistemele și tehnologiile informaționale sunt eficiente numai după finalizarea dezvoltării scopurilor, obiectivelor, indicatorilor și inițiativelor, precum și BSC la toate nivelurile și în toate unitățile de afaceri.

Servicii de consultant necalificat

Nu ar trebui să angajați consultanți care nu au experiență în dezvoltarea unui BSC. Chiar dacă înțelegi totul bine cu BSC-ul tău, totuși vei eșua angajând consultanți necalificați.

Introducerea BSC numai pentru compensații materiale

Unele companii „trec” peste etapa transpunerii strategiei în parametrii BSC și introduc noi indicatori non-financiari doar pentru a determina valoarea plăților bonus. Iar sistemele care sunt folosite doar pentru a introduce indicatori non-financiari în planul de compensare materială nu identifică legătura dintre aceștia și îmbunătățirea indicatorilor altor componente. Stimulentele materiale produc rezultate financiare îmbunătățite numai atunci când se bazează pe BSC-uri strategice, și nu pe un sistem de indicatori cheie de performanță.

Lipsa de organizare și structura financiara

Absența unei structuri organizatorice și financiare a companiei nu va permite gestionarea eficientă și eficientă a activităților vreunei companii.