Raționalizarea forței de muncă pentru personalul de conducere - Economie și management: lumea vastă. Standardizarea muncii Standardizarea muncii pentru personalul de conducere

Comitetul de Statîn învățământul superior și secundar Federația Rusă.

Statul Saratov Universitate tehnica.

Departamentul de Economie Energetică și Inginerie a Instrumentelor.

„Raționarea forței de muncă pentru personalul de conducere.”

Completat de: student FETiP, grupa EPU-53

Puzankov Yu V.

Verificat de: Conf. univ

Efimov A. N.

Saratov. 1998

1. Timpul de lucru și elementele sale principale.

2.Diagnosticarea orelor de lucru.

3. Raționalizarea timpului pentru interpreți.

4. Planificarea timpului pentru manageri și specialiști.

5. Modalități de îmbunătățire a eficienței utilizării lucrătorilor

6. Lista referințelor utilizate

Munca cu fracțiune de normă, programul de lucru flexibil și rotativ, împărțirea muncii între mai mulți angajați, îndeplinirea parțială a sarcinilor de către aceștia la domiciliu etc., adică programul de lucru flexibil, devin posibile odată cu apariția celor mai noi mijloace de comunicare: paginare, fax, conexiune la rețele de calculatoare.

Timpul de lucru în sine constă în timpul de lucru și timpul de pauză. Prima include ora și timpul principal, auxiliar, pregătitor și final pentru deservirea locului de muncă. Al doilea constă în timpul pauzelor tehnologice și al pauzelor organizatorice.

Pe parcursul principal timp obiectivul imediat al dat procesul muncii, de exemplu, se creează un document, se ține un discurs la o întâlnire etc. Auxiliar timpul acoperă implementarea acțiunilor legate de asigurarea lucrării principale, iar împreună cu cea principală constituie timpul operațional. În exemplele date, în cadrul timpului auxiliar, colectarea poate fi efectuată materialele necesare pentru a pregăti un raport sau un document.

Timp întreținerea locului de muncă cheltuit pentru menținerea lui în stare corespunzătoare. La rândul său, poate fi împărțit, deși nu întotdeauna, în organizațional și tehnologic. În cadrul acestuia se efectuează curățarea, punerea în ordine, sortarea materialelor și pregătirea echipamentelor pentru funcționare.

În cele din urmă, unele tipuri de operațiuni de muncă necesită cheltuieli timp pregătitor și final. De exemplu, un medic trebuie să se spele pe mâini înainte și după examinarea fiecărui pacient.

Pauzele sunt, de asemenea, inconsecvente. În primul rând, este necesar să vorbim despre pauze tehnologice , când procesul principal fie se oprește temporar din motive legate de funcționarea specifică a echipamentului, fie continuă fără intervenția umană. organizatoric pauzele sunt cauzate de factori naturali (nevoia de odihnă, de alimentație), precum și de diverse tipuri de defecțiuni și defecțiuni care apar fie din vina angajaților, fie independent de aceștia.

Sondajele arată că doar 8% dintre manageri cred că nu au probleme cu timpul, deși, de fapt, nu mai mult de 1% dintre astfel de oameni sunt . Restul sunt sub presiunea timpului și nu ar deranja să primească în plus de la 10 la 100% din săptămâna de lucru, trei sferturi dintre ei pretinzând mai mult de jumătate din aceasta.

Dar timpul nu poate fi multiplicat, adăugat, acumulat, cumpărat, împrumutat. Poate fi folosit doar rațional și salvat. Succesul oricărui angajat, în special al unui manager, depinde de capacitatea de a face acest lucru. Pentru a face față unei astfel de sarcini, trebuie să știți exact unde vă petrece timpul și să faceți totul cât mai repede posibil.

§ 2. Diagnosticarea timpului de lucru e nici.

Primul pas pe calea succesului în economisirea și utilizarea rațională a timpului de lucru este „inventarul”, realizat cu ajutorul cronometrajului și fotografiei.

Sub sincronizare se referă la observarea și măsurarea timpului de lucru petrecut pe elemente repetitive individuale ale unei operațiuni sau întregii acesteia. Obiectele sale imediate sunt operaționale n primul timp sau pregătitor-final pentru lucrul manual-mașină. Ca rezultat, puteți calcula durata medie a unei anumite operații folosind formula:

Cunoştinţe durata medie funcționarea și elementele sale individuale ajută la îmbunătățirea conținutului și structurii acestora, la raționalizarea timpului alocat acestora și la stabilirea standardelor optime.

Fotografierea ziua de lucru are loc prin observarea și măsurarea tuturor costurilor utile și a pierderilor de timp fără excepție nși pe parcursul întregii zile sau a oricărei părți a ei de două sau trei ori pe an timp de două sau trei n săptămâni, atât sub forma fotografierii în sine, cât și cu participarea unor oameni speciali - standardizatori, meșteri etc.

Ca urmare a muncii depuse, sunt alcătuite două tabele, dintre care unul reflectă timpul petrecut în minute pentru fiecare tip de lucru și momentul implementării acestora; în al doilea - pierderea timpului, cauzele lor, vinovații specifici, perioada în care s-au produs.

Este clar că fotografia necesită precizie, altfel nu aduce niciun beneficiu. La urma urmei, datele obținute ar trebui să ajute la răspunsul la întrebările: pentru ce se petrece timpul; cât este necesar pentru a efectua anumite operațiuni specifice; ce ajută și ce o împiedică utilizare eficientă.

Ca rezultat al analizei datelor fotografice, pot fi obținuți mai mulți indicatori utili, în special:

PZ - timp pregătitor-final;

OP - timp de operare;

OM - timpul de service la locul de muncă;

OLN - timp standard pentru odihnă și l nevoi personale; ETC- pauze in functie de angajat;

LO - pierderea timpului de lucru dincolo de controlul angajaților.

Pe baza cunoașterii acestor indicatori se determină coeficientul CPPT posibilă creștere a productivității muncii prin eliminarea pierderilor de timp:

Luând ca standarde indicatorii enumerați, este posibilă stimularea angajaților în scopul creșterii productivității acestora, folosirii mai raționale a zilei de lucru și reducerea sau prevenirea pierderilor de timp.

Identificarea activităților cu care se pierde timpul (după cum arată studiile, până la 25% dintre acestea apar ); care poate (poate cu mai mare succes) să fie realizată de alții; care iau timp de la alții sunt chemați diagnosticarea timpului . Pentru a facilita diagnosticarea, timpul petrecut de angajații managementului poate fi distribuit între următoarele funcții:

è gândirea la probleme, elaborarea de soluții, pregătirea documentelor;

è stabilirea neclară a obiectivelor și determinarea priorităților, în urma cărora oamenii nu pot naviga corect în situație și, prin urmare, își asumă fie prea multă, fie prea puțină muncă, înecându-se în fleacuri;

è organizarea nesatisfăcătoare a planificării, ca urmare a căreia managerul nu poate face față alocarii de timp pentru îndeplinirea anumitor sarcini sau chiar pur și simplu nu știe cum să le abordeze;

è slabă organizare și disciplină a subordonaților, ducând la repetate remodelare același loc de muncă;

è lipsa informatie necesara pentru luarea deciziilor, în

drept urmare, acestea trebuie amânate în mod constant;

è indecizia managerului, incapacitatea de a lucra cu partenerii, subordonații, vizitatorii, apelurile telefonice și de a conduce întâlniri.

§ 3. Raţionarea timpului P olniteliteley.

Acolo unde modul de funcționare este stabilit de tehnologie, baza unei utilizări mai raționale a timpului și a depășirii pierderilor acestuia este raționalizarea, adică determinarea normelor și standardelor pentru cheltuielile acestuia. Sub standard de timp este înțeles ca valoarea sa reglementată necesară pentru producerea unei unități de produs, a lotului său sau a efectuării uneia sau aceleia lucrări de către unul sau un grup de executanți cu calificări adecvate în anumite condiții organizatorice, tehnice și climatice.

Standardul este stabilit în minute-om, ore-om sau zile-om și include următoarele elemente: standardul timpului pregătitor și final, standardul timpului principal și auxiliar, standardul de timp pentru întreținerea organizatorică și tehnică a echipamentelor și alte facilitati de productie, pauze datorate tehnologiei si organizarii productiei, pentru recreere si nevoi personale.

Însumarea standardelor de timp pentru operațiuni individuale oferă un standard de timp complex care caracterizează costul total al finalizării unei cantități utile de muncă în intervalul de timp stipulat.

La raționalizarea lucrărilor manuale și mașini-manuale, se bazează standardele standardele de timp , adică costurile reglementate ale acestuia pentru efectuarea operaţiunilor individuale de producţie stabilite pentru conditii normale luând în considerare utilizarea tehnicilor avansate și a metodelor de muncă de către executanți calificați corespunzător și echipamente moderne.

Pe lângă normele și standardele de timp pentru producție, sunt determinate standardele de timp pe odihna, in functie de gradul de oboseala al angajatului la efectuarea anumitor tipuri de munca. Acestea se bazează pe recomandări științifice specifice și sunt exprimate ca procent din timpul de funcționare. În special, este recomandabil să îl utilizați pentru a compensa costurile datorate:

è efort fizic excesiv – până la 1-9% din operațional

è a crescut tensiune nervoasaținând cont de complexitatea și pericolul lucrării - pana la 1-5% ;

è eforturile asociate cu un ritm crescut de lucru, măsurat prin numărul de mișcări pe minut, precum și cu o poziție de lucru inconfortabilă - până la 1-4% ;

è monotonie crescută a muncii cauzată de repetare

è peste nivelul normal de temperatură și umiditate, poluare, caracterizată printr-un conținut crescut de impurități în aer - până la 15% ;

è zgomot crescut, vibrații - până la 1-4% ;

è iluminare insuficientă - până la 2% din timpul de funcționare.

Costul timpului operațional și al timpului de odihnă stau la baza calculului unui indicator social atât de important al activităților unei organizații precum coeficientul de îmbunătățire a condițiilor de muncă. KUUT: Toph Ton

Tof - timpul real de odihnă în conformitate cu norma V s și condiții reale de muncă după măsuri de îmbunătățire a acestora;

Ton - timp standard pentru odihnă înainte de a lua măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă;

Topn - costurile operaționale ale operațiunilor A timp tiv.

Cele mai multe standarde de timp sunt stabilite pentru lucrătorii ale căror activități sunt determinate de caracteristicile echipamentului și de natura organizației. procese tehnologice(masă, în linie, la scară largă, unică). Ele se pot aplica și angajaților a căror activitate nu conține funcții creative, performante " care nu poate fi reglementat. Raționalizarea muncii celor asociați cu creativitatea se bazează pe principii diferite.

§ 4. Planificarea timpului pentru manageri si specialisti.

Planificare timpul, ca și planificarea în general, este prima responsabilitate a oricărui manager, dar, din păcate, după cum arată cercetările, managerii interni dedică puțin timp acestui lucru - de 3,5 ori mai puțin decât colegii lor americani, dar muncii operaționale - după toate standardele, mai puțin important. - mai cheltuiesc o treime.

Procesul de planificare a timpului începe cu stabilirea sarcinilor, pentru care se întocmește o listă de sarcini de făcut și posibile obstacole pentru perioada următoare, care va dura un anumit timp pentru a depăși. n timp nou. Ulterior, această listă este actualizată în mod regulat, actualizat, este ajustată prin excluderea din ea a ceea ce se dovedește a fi neimportant.

Potrivit unuia dintre cei mai mari experți occidentali în management Petru Drucker, un manager trebuie să își planifice timpul în blocuri mari, pentru că atunci când vine vorba de lucrul cu oamenii, precum și de îndeplinirea funcțiilor pur intelectuale, fragmentarea nu duce la rezultate pozitive. Mai mult, cu cât organizația este mai mare, cu atât managerul are mai puțin timp pentru chestiuni neimportante. În același timp, în organizațiile mici sau la niveluri inferioare de management, este recomandabil să defalcați sarcinile mari nși mai puțin semnificative și complexe, cu o determinare mai precisă a termenelor. Dar chiar și aici, managerul are posibilitatea de a cheltui nu mai mult de 25% din timpul limită pentru îndeplinirea sarcinilor sale directe.

Planificarea timpului permite managerilor și specialist acolo, în primul rând, reflectați critic asupra propriilor obiective și găsiți mai multe moduri eficiente implementarea lor, permițând nu numai să le tratăm în timp util, ci și să creăm rezervele necesare pentru rezolvarea problemelor neprevăzute.

În plus, planificarea permite managerului să se concentreze asupra a ceea ce este cel mai important. w problemele lor, ținând cont de momentul și momentul rezolvării lor, iar restul ar trebui să fie distribuite rațional între subordonați. Aceasta se bazează pe evaluarea fiecărui loc de muncă din punct de vedere n ia necesitatea; consecințe în cazul refuzului de a se conforma; justificarea eforturilor necesare pentru finalizarea acestuia, posibilitatea reducerii acestora și rentabilitatea reală.

În cele din urmă, planificarea timpului permite managerului să formeze o structură optimă a zilei de lucru și să creeze un program.

Planificarea timpului alocat pentru rezolvarea anumitor probleme se realizează ținând cont de acestea ordine rațională . Adică, în primul rând, sunt planificate lucruri cu un termen fix sau care necesită o investiție semnificativă de timp, precum și sarcini neplăcute, a căror amânare este nedorită; urmată de munca de rutină și îndatoririle zilnice; în cele din urmă, locul al treilea este acordat chestiunilor minore și episodice care nu ocupă mult timp, de exemplu, citirea corespondenței curente, plimbarea prin locurile de muncă. Dar, în orice caz, la planificare, se stabilește un termen exact pentru finalizarea lucrării.

În cazul în care cantitatea de lucru viitoare nu poate fi finalizată în intervalul de timp dat, planul prevede posibilitatea amânării acesteia pentru o perioadă ulterioară.

Planul ar trebui să acopere nu mai mult de 60% din timpul de lucru, iar restul ar trebui să fie rezerve pentru rezolvarea problemelor neprevăzute, activitate creativă, Instruire. Problemele neprevăzute apar de obicei din cauza vizitatorilor neaștepți, a apelurilor telefonice sau a necesității de a corecta greșelile făcute anterior. Crearea rezervelor de timp este semnificativă n o Crește flexibilitatea planurilor și facilitează ajustările.

O condiție prealabilă pentru planificarea timpului este documentarea atentă și monitorizarea utilizării acestuia, permițând o înțelegere precisă a n Prin urmare, este mai bine să distribuiți implementarea anumitor lucrări, precum și să vă coordonați acțiunile în domeniul planificării timpului n si cu subordonatii si colegii.

În practică, există mai multe tipuri de planuri de timp. În primul rând, asta termen lung , cu ajutorul căruia se distribuie timp pentru implementare Și vieti mari n goluri, trei ­ agitat m n mulţi ani, şi uneori decenii: obţine n educație, promovare de a determina n Pozitie noua V despre scara carierei etc. LA termen mediu planurile pot include și anuale, fixând repartizarea timpului pentru rezolvarea unor sarcini mari, dar mai specifice, în primul rând de natură de producție.

LA Pe termen scurt planurile de utilizare a timpului de lucru care precizează termenul mediu includ trimestrial, lunar, de zece zile (săptămânal), zilnic, fiecare din care detaliază pe cel precedent. Pentru a le compila, este necesar să se determine sarcina centrală, cea mai intensivă în muncă a perioadei, care trebuie rezolvată în cadrul acesteia; sarcini care le depășesc, a căror soluție trebuie începută și dificultăți care V Pot apărea probleme cu aceasta.

În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este deja prevăzut în ore. Planurile de zece zile (săptămânale) reflectă toate sarcinile fără excepție și timpul necesar pentru a le îndeplini. Dacă problema în cauză nu este rezolvată în perioada specificată, o altă persoană începe să lucreze la ea.

Dar cel mai important plan este planul zilnic. Include nu mai mult de o duzină de probleme, inclusiv nu mai mult de trei probleme primare, pentru care se lucrează mai întâi. Ele, precum și cele mai neplăcute sarcini, sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi îndeplinite până seara. Sarcinile omogene sunt grupate în blocuri în planul de lucru zilnic, ceea ce vă permite să evitați „săritul” de la o problemă la alta și astfel economisiți timp.

În același timp, planul zilnic prevede pauze obligatorii, ținând cont atât de performanța generală a persoanei, cât și de timpul care a trecut de la începerea zilei de lucru. n eu. Cu cât trece mai mult timp, cu atât oboseala crește mai repede, ceea ce afectează eficiența managerului și a specialistului. Cercetările au arătat că în primele opt ore ale zilei de lucru, managerul mediu ia 9,3 decizii pe oră; în timpul celei de-a noua ore -2,5 soluții; în timpul a zecea - 0,9 soluții.

Atunci când întocmiți planuri zilnice de utilizare a timpului, asigurați-vă că țineți cont caracteristicile bioritmurilor individuale în așa fel încât sarcinile cele mai dificile să cadă în „apogeul” performanței. Pentru așa-numitele „lacăre” apare în orele dimineții; „porumbeii” sunt de obicei activi la mijlocul zilei de lucru; și „bufnițe” – seara. Cu toate acestea, nu trebuie confundate bioritmurile cu procesul de creștere a oboselii fizice, care, în mod natural, este minim dimineața și după o pauză destul de lungă.

Cunoașterea tuturor acestor lucruri vă permite să distribuiți cel mai rațional dificil și ușor, simplu și complex, responsabil și iresponsabil, în P activități aglomerate și relaxate în timpul zilei de lucru și alternați-le după cum este necesar, în funcție de fluctuațiile capacității de muncă.

Ca toate celelalte planuri zilnice de petrecere a timpului, acestea sunt întocmite în scris, deoarece în acest fel sarcinile cuprinse în ele sunt mai greu de ignorat. În plus, notele ușurează memoria, disciplina, vă permit să distribuiți mai clar munca și o fac mai concentrată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.

Întocmirea unui plan zilnic începe cu o seară înainte și are loc în mai multe etape. În primul rând, se formulează sarcinile sale, care includ pe cele transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); trecerea de la planul din ziua precedentă, nerezolvată până în prezent; neplanificat dinainte din cauza repetarii; poate apărea brusc. Timpul petrecut pe ele este determinat ținând cont cale posibilă deciziile lor. Planul zilnic include „ferestre” în cazul în care trebuie rezolvate probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru.

Apoi se clarifică din nou prioritatea sarcinilor; Se evidențiază acelea dintre ele pentru care este timpul să se ia măsuri decisive și se clarifică căruia dintre subordonați li se poate încredința ce.

Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou clarificat de manager împreună cu asistentul sau secretarul pentru a ține cont de noile circumstanțe care apar brusc, de exemplu, documente primite peste noapte.

Ca oricare altul, planul tău de timp zilnic ar trebui să fie flexibil. Doar problemele legate de invitarea oamenilor, de exemplu, întâlniri, primirea vizitatorilor etc., sunt strict reglementate.

Toate planurile de utilizare a timpului sunt monitorizate în mod regulat pentru a se asigura că includ sarcini cu adevărat importante și necesare; dacă timpul petrecut efectiv corespunde cu ceea ce a fost planificat; Este rezonabil volumul de muncă al executanților; de ce s-a pierdut timpul; S-ar fi putut face mai mult?

Planificarea timpului servește la creșterea eficienței utilizării zilei de lucru. Se crede că cel mai bine este să începeți ziua în același timp, deoarece o persoană este sclavul obiceiurilor sale. Acest lucru asigură un ton bun și vă permite să implementați efectiv principiul „omul este stăpânul muncii, iar nu munca este stăpâna persoanei”.

Este de preferat ca managerul să-și înceapă ziua mai devreme decât subalternii săi, astfel încât înainte de a ajunge la locul de muncă să aibă posibilitatea de a le clarifica sarcinile și de a lua toate măsurile necesare pentru l Am depășit cu succes dificultățile. După aceasta, cele mai dificile și neplăcute sarcini sunt îndeplinite, iar după-amiaza - cele mai ușoare. Această secvență se datorează nu numai creșterii oboselii, ci și faptului că după prânz este subordonată n Persoanele cu care contactele sunt limitate în prima jumătate a zilei vin de obicei cu solicitări de ajutor și clarificări asupra anumitor probleme. Prin urmare, în a doua jumătate, este mai bine să faceți lucruri care nu necesită multă concentrare, de exemplu, verificarea corespondenței sau rezolvarea problemelor care au reapărut dimineața.

è instalați telefonul în mașină;

è să ne anunțați întotdeauna în avans e vizite în așteptare;

è lăsați mașina acolo unde este garantat accesul liber;

è nu călătorește niciodată fără a avea cu tine un înregistrator de voce, datorită căruia îți poți dicta note oficiale fără a ridica privirea de pe volan;

è pune magnetofonul portabil în buzunarul jachetei și celălalt

langa pat;

è să ai mereu cu tine ceva material de lectură util;

è să urmeze un curs de tehnologie a lecturii;

è foloseste un robot telefonic chiar si cand esti acasa, care iti va oferi posibilitatea de a scapa de conversatiile inutile;

è încercați să faceți cât mai multe întâlniri prin telefon

în loc de întâlniri cu participarea directă a angajaților;

è cereți întotdeauna subordonaților să vă sublinieze pe scurt recomandările în avans n datație, și apoi auzi justificarea;

è să asculte înregistrări de casetă și emisiuni radio pe probleme de afaceri în timp ce faci jogging sau exerciții fizice;

è laudă subordonații care expun pe scurt esența problemei și își exprimă nemulțumirea față de angajații care nu știu cum să facă acest lucru;

è evita pe cei care pierd timpul;

è urmăriți dimineața știrile de afaceri la televizor.

BIBLIOGRAFIE.

1. Frolov E. A. Proiectare management general pt întreprindere industrială. 1997

2. Vesnin V. R. Fundamentele managementului. 1997

3. Emerson G. Douăsprezece principii ale productivității.

4. Kondratova I. G. Fundamentele contabilității de gestiune. 1998

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Raționalizarea forței de muncă pentru personalul de conducere

O caracteristică a proceselor de management al producției este că, pe baza acestora, se realizează pregătirea tehnică, tehnologică, organizatorică, financiară a producției, se îmbunătățesc metodele de lucru, se organizează stimulente pentru muncă, se desfășoară activități de management etc. Aceste activități sunt realizate de către personalului de conducere, inclusiv manageri, specialiști și angajați, ceea ce creează condiții pentru munca productivă a lucrătorilor.

În raport cu personalul de conducere, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă pentru a finaliza o anumită cantitate de muncă pe o anumită perioadă. În acest caz, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de angajat pentru realizarea unei unități de muncă, fie prin numărul de muncitori necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere.

Sarcini de raționalizare a muncii personalului de conducere:

1. Reducerea timpului alocat muncii prestate si, pe aceasta baza, reducerea numarului necesar de manageri.

2. Creșterea productivității muncii a managerilor la prestarea muncii prin aplicarea standardelor stabilite ținând cont de metodele și mijloacele de muncă progresive, eliminarea elementelor iraționale ale procesului de muncă.

3. Crearea condițiilor pentru creșterea conținutului muncii managerilor și pentru combinarea posturilor prin eliminarea muncii iraționale și inutile identificate în timpul standardizării.

4. Diviziunea rațională a muncii și utilizarea personalului de conducere prin stabilirea proporțiilor necesare din numărul acestora pe post și calificări.

Pentru standardizarea muncii personalului de conducere se pot folosi trei metode: analitic-calcul, analitic-cercetare și rezumat.

Metoda analitic-calcul de stabilire a standardelor pentru manageri impune utilizarea unor materiale normative pre-elaborate care exprimă dependenţe normative de timp sau număr de factorii de influenţă. Metoda de cercetare analitică de stabilire a standardelor se bazează pe un studiu direct al timpului petrecut de manageri la o anumită întreprindere și face posibilă luarea în considerare a tuturor caracteristicilor muncii, dar este necesară cercetarea intensivă a forței de muncă. Metoda sumar de stabilire a standardelor presupune determinarea acestora pe baza experienței celui care stabilește standardele, fie în funcție de datele înregistrate privind munca efectuată anterior, fie în funcție de observații sumare ale muncii fără muncă fără a identifica elementele acesteia. Fiecare dintre metode are propriile avantaje și dezavantaje, dar numai metodele analitic-computaționale și analitic-cercetare sunt considerate științifice.

Metoda analitico-calculare se diferențiază prin tipurile de materiale standard utilizate.

1. Standarde de număr - numărul reglementat de angajați necesar pentru îndeplinirea de înaltă calitate a unei anumite funcții de conducere în anumite condiții organizatorice și tehnice. Acesta este principalul tip de standarde de muncă pentru personalul de conducere. Acestea vă permit să determinați numărul necesar: pentru întreprindere în ansamblu, pentru fiecare funcție de conducere, pentru conducerea fabricii și în ateliere, în unități de conducere a atelierului, pentru posturi individuale.

Standardul numeric exprimă forma dependenței normative a numărului de factorii de influență. Factorii și gradul influenței lor asupra numerelor sunt determinate prin analiza corelației cu ajutorul unui computer. Astfel de factori pot include: numărul personalului de producție industrială al întreprinderii, numărul de muncitori principali, numărul de muncitori la bucată, costul activelor fixe de producție, costul părții active a activelor fixe de producție, producția anuală, numărul a diviziunilor structurale din întreprindere, nivelul mediu de muncă și muncitori etc. De obicei, standardele populației (N) sunt stabilite pe baza relațiilor liniare sau putere-lege:

Chn = K + aX + vU + ... sP,

Chn = K Ha Uv ... Rs,

unde X, Y, P – valorile numerice ale factorilor care influențează numărul standard de angajați;

K, a, b, c – coeficienți de corelație.

Fiecare sector al economiei, datorită caracteristicilor sale specifice de producție și management, are propriul său set de factori care au propriul grad de influență asupra numărului de manageri dintr-o anumită industrie. Prin urmare, setul de formule pentru dependența normativă a numerelor de factorii de influență este larg.

2. Standardul pentru centralizarea muncii este un raport reglementat dintre numărul de angajați la unul dintre nivelurile de conducere și numărul total de personal de conducere pentru funcții de conducere sau pentru întreprindere în ansamblu în anumite condiții organizatorice și tehnice. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină procent numărul de manageri pe niveluri de conducere.

3. Standardul pentru numărul de subordonați sau standardul pentru controlabilitate este un număr reglementat de angajați (diviziuni) conduși, care în anumite condiții organizatorice și tehnice trebuie să fie conduși de un singur manager. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină numărul de manageri de linie.

4. Standardul de serviciu este un număr reglementat de lucrători deserviți care, în anumite condiții organizatorice și tehnice, trebuie să fie deserviți de un singur angajat. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină numărul de lucrători pe care trebuie să-l deservească un specialist sau angajat.

5. Raportul dintre numărul de personal de conducere este o valoare reglementată a raportului dintre numărul diferitelor categorii de manageri, asigurând cea mai bună utilizare lucrătorilor în conformitate cu nivelul lor de calificare. Standardul este stabilit sub forma unei formule de dependență normativă și este utilizat pentru reglementarea numărului de salariați pe grupe de locuri de muncă (manageri și specialiști, specialiști și angajați), în cadrul grupurilor de locuri de muncă (ingineri și tehnicieni, specialiști de frunte, specialiști superiori și specialiști) , etc.

6. Timpul standard este timpul reglementat petrecut pentru efectuarea unei unități dintr-un tip de lucrare sau a elementului acesteia în anumite condiții organizatorice și tehnice. De obicei, standardele de timp sunt dezvoltate la două niveluri de proiectare a procesului de muncă - munca și operațiunile incluse în muncă. Standardul de timp se stabilește fie sub forma unei formule pentru dependența normativă a timpului de factorii de influență, fie sub forma unor valori numerice tabelare ale costului timpului operațional pentru efectuarea unei operațiuni sau lucrări.

Astfel, standardele costului muncii discutate mai sus exprimă una sau alta formă de dependență normativă a timpului sau a numărului de factori de influență. Ele sunt destinate utilizării repetate la diferite întreprinderi la stabilirea și revizuirea standardelor și pot fi prezentate sub formă de formule, valori numerice în tabele de reglementare și grafice.

Pe baza standardelor, este posibil să se stabilească standarde specifice pentru întreprindere. Dar acest lucru se va întâmpla atunci când factorii iau valori numerice specifice caracteristice a acestei intreprinderi. În aceste condiții, standardul se transformă într-un standard al costului muncii. Iar standardul muncii este întotdeauna specific și reglementează cheltuirea timpului sau a numerelor pentru locuri de muncă sau departamente foarte specifice în condiții organizatorice și tehnice raționale.

Principalele tipuri de standarde de muncă pentru personalul de conducere sunt următoarele.

1. Numărul standard este numărul reglementat al unui grup de lucrători necesar pentru efectuarea completă și de înaltă calitate a muncii care i se atribuie în condiții organizatorice și tehnice specifice raționale.

Standardul de numărare a personalului poate fi stabilit fie printr-o metodă analitic-calcul utilizând standarde de numărare a personalului, standarde de intensitate (timp) a muncii, standarde de centralizare a muncii, fie printr-o metodă analitic-cercetare cu construirea bilanţurilor costurilor timpului de lucru. Norma populației poate fi determinată prin formula:

LF = T/F1,

unde Nch este norma pentru numărul de angajați;

T – intensitatea muncii;

F1 – fondul de timp de lucru al unui angajat în perioada planificată.

2. Norma de centralizare a muncii este raportul reglementat al numărului părții centralizate a personalului de conducere și al întregului său număr în condiții organizatorice și tehnice specifice. Standardul se stabilește prin metoda analitică și de calcul pe baza standardelor de centralizare a muncii.

3. Norma de raportare a efectivelor este o valoare reglementată a raporturilor de personal ale diferitelor categorii și funcționari ai personalului de conducere în condiții organizatorice și tehnice specifice. Norma se stabilește fie prin metoda analitic-calcul folosind standarde pentru raporturile efectivelor, fie prin metoda analitic-cercetare cu construirea bilanțurilor costurilor timpului de muncă.

Acestea sunt măsuri pentru a evalua cantitatea de muncă care trebuie implementată într-o anumită tehnologie.

Activitatea de standardizare a muncii în managementul personalului este complexă, face posibilă rezolvarea problemelor conexe. Principalele obiective ale raționalizării sunt:

• 1) planificarea producției și determinarea cerințelor de personal (calitate și cantitate);
• 2) calculul costurilor salariale;
• 3) evaluarea modificărilor productivității, eficienței producției.

Pentru a crea un sistem eficient de standardizare a muncii la o întreprindere, este necesar să:

• 1) analiza activitatii;
• 2) calculul și aprobarea standardelor de bază;
• 3) monitorizarea nivelului tehnic de producție, planificarea revizuirii standardelor în funcție de modificările stării materialelor și suportului tehnic;
• 4) introducerea unor forme de stimulente materiale pentru creșterea productivității;
• 5) monitorizarea standardelor de muncă.
• 1. Metode de bază de standardizare a muncii:
  • cronometrarea este o metodă tradițională în care, prin numeroase măsurători, se calculează timpul necesar pentru producerea unei unități de produs;
  • evaluarea costului forței de muncă1 - costul muncii pentru 1 oră de muncă se determină prin înmulțirea unui punct pe oră (aprobat de conducere) cu suma punctelor pentru factori; nivelul de calificare, condițiile de muncă la locul de muncă, intensitatea muncii, responsabilitatea muncii;

determinarea unui tarif flotant. Această metodă presupune că tarifele și prețurile nu se modifică pentru o perioadă lungă de timp (pentru un an sau mai mult) și o creștere salariile efectuate din veniturile organizaţiei. În conformitate cu această metodă, câștigurile salariatului (3) se determină prin înmulțirea câștigurilor tarifare (3.,.) cu coeficientul de creștere a salariului (K y):

La rândul său, coeficientul de creștere a salariului (Kv) este determinat de formula

unde salariul este fondul de salarii, definit ca un procent din venitul organizației.

In conditii economie de piata un procent din venit poate fi negociat între conducere și lucrători.

Câștigurile din tarife vor crește pe măsură ce tensiunea în norme va slăbi (creșterea timpului de finalizare a operațiunii), deoarece

unde C este tariful orar; T piece - piesa standard de timp; K - numărul de lucrări finalizate, produse.

Astfel, cu cât standardul de timp este mai slab, cu atât mai mult Zt, cu atât mai puțin Kv. Prin urmare, odată cu creșterea normei de timp, coeficientul Ku va scădea, iar statul de plată va rămâne neschimbat.

2. Raționalizarea muncii manageriale. Datorită lipsei de reglementare și variabilitate a activităților personalului ingineresc, tehnic și de conducere metode tradiționale raționalizarea

munca lor poate fi ineficientă. În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

• metoda analogiei - pe baza experienței întreprinderilor care funcționează eficient;
• metoda standardelor extinse de personal - bazat pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de muncitori ingineri și tehnici (E&T) și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;
• metoda de standardizare directă(pentru muncă constant recurentă sau lucru care poate fi defalcat în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operațiuni și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.
• 3. Un staff de personaje implicate în raționalizarea forței de muncă. Calculul personalului de standardizare se face luând în considerare analiza timpului alocat muncii de standardizare într-o anumită perioadă.

După cum arată experiența Marii Britanii, în medie, timpul alocat dezvoltării de noi standarde per lucrător este de trei, timpul pentru revizuirea și completarea documentației poate fi de aproximativ 1,5 zile2.

Analiza arată că, pe măsură ce dimensiunea întreprinderilor crește, numărul de stabilitori de standarde la fiecare 100 de lucrători scade rapid (Tabelul 7.1).

Tabelul 7.1

Calculul personalului de standardizare

• 1 Personalul de management al echipamentelor, tehnologiei și producției. M.: Economie, 1973.
• 2 Filyev V.I. Organizare, reglementare și remunerare. Experienţă țări străine// Managementul personalului. 1996. Nr. 9 (3).

În prezent, problema standardizării muncii capătă o semnificație aparte în contextul optimizării activităților unor întreprinderi specifice. Activitățile de evaluare a standardelor din industrie au fost reduse la minimum, dar se lucrează în cadrul organizațiilor pentru a evalua dinamica cantității de lapte produsă pe unitatea de timp. De aceea programe de evaluare a normelor organizatorice interne devin importante pentru evaluarea eficacității calității muncii serviciilor de personal, monitorizarea eficienței organizării muncii, tehnologiei și locurilor de muncă.

• Probleme de organizare, reglementare și productivitate a muncii.

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

manageri;

specialisti;

executanți tehnici.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ​​ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. Prin urmare, principalul obiect al standardizării îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea execuției.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în ateliere și zone;

șefii departamentelor funcționale;

specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

angajații implicați în munca de birou, informare și servicii de menaj producție.

Varietatea lucrărilor efectuate, lipsa algoritmilor uniformi pentru implementarea acestora, trăsăturile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de standarde.

Pentru managerii superiori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: ​​numărul de angajați sau departamente din subordine, timpul de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.

Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei de lucru și a săptămânii lor de lucru: stabilirea orei pentru întâlniri și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.

Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condițiile specifice de producție. În fiecare caz concret, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:

Unde LA Cu - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă dintr-un atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (situat în intervalul 30-50 de persoane);

C p - nivelul mediu de lucru în atelier;

X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y - exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali numărul de angajaţi din subordinea acestora este determinat de complexitatea şi intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a managementului, îndeplinirea funcțiilor de conducere și altele. factori de producţie si conditii. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului. De exemplu, dacă un manager combină funcțiile principale de conducere cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.

Pentru specialisti, efectuând pregătirea economico-organizatorică și proiectare-tehnologică a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelație a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

Unde LA - un coeficient constant care exprimă relaţia dintre norme şi numerice

semnificația factorilor;

X, U,Z - valorile numerice ale factorilor;

A,b, Cu - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Pe baza acestei formule, a fost întocmit un tabel cu formule de calcul pentru a determina numărul de angajați din diviziile funcționale ale întreprinderii (Tabelul 4.8).

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de corectitudinea determinării intensității muncii anumitor tipuri de muncă prestată și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru implementarea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

1. manageri;

2. specialişti;

3. executanți tehnici și alți angajați.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ​​ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, principalul obiect al raționalizării muncii personalului de conducere îl reprezintă funcțiile de conducere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și intensitatea muncii de execuție.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

1. directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

2. manageri de linie în ateliere și zone;

3. şefi de departamente funcţionale;

4. specialişti care efectuează proiectarea şi pregătirea tehnologică a producţiei şi inginerie şi suport tehnic pentru funcţionarea acesteia;

5. specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

6. salariații angajați în muncă de birou, informare și servicii economice de producție.

Varietatea lucrărilor efectuate, lipsa algoritmilor uniformi pentru implementarea acestora, trăsăturile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de standarde.

Din cauza lipsei de reglementare și a variabilității activităților personalului de inginerie, tehnic și management, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor pot fi ineficiente.

În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

1. metoda analogiei - bazata pe experienta intreprinderilor care functioneaza eficient;

2. metoda standardelor integrate de personal - bazată pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;

3. metoda de raționalizare directă (pentru muncă cu repetare constantă sau lucru care poate fi împărțit în operații repetate) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.

Clasificarea standardelor de cost al muncii pentru personalul de conducere este dată în Anexa 1.

Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: ​​numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de management în intervalul de la 5 - 6 la 8 - 10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient . Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.

Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei de lucru și a săptămânii lor de lucru: stabilirea orei pentru întâlniri și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.

Pentru managerii de linie, la stabilirea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o rată medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condițiile specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:

unde k c este coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un anumit grup de ateliere (între 30 și 50 de persoane);

C p - nivelul mediu de lucru în atelier;

x - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y este un exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali, numărul de angajați din subordinea acestora este determinat de complexitatea și intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5 - 10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului (în cazul în care managerul combină funcțiile principale ale managementului cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei).

Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică, organizatorică, de proiectare și tehnologică a producției, au fost elaborate standarde de personal extinse, care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective privind numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelație a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

unde K este un coeficient constant care exprimă relația normelor cu valoarea numerică a factorilor;

X, Y, Z - valorile numerice ale factorilor;

a, b, c - exponenți pentru valorile numerice ale factorilor, care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Detalierea suplimentară a numărului standard în cadrul fiecărei funcții se realizează folosind standarde de controlabilitate: sunt specificate numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.

Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste divizii, în funcție de nivelul lor de calificare, se stabilește conform standardelor de raport. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru implementarea de înaltă calitate a unei anumite cantități de muncă. De exemplu, în serviciile economice există o relație între economiști de frunte, economiști din prima și a doua categorie.

Standardele existente pentru proiectare, tehnologice, lucrări de desen, lucru pe contabilitate, munca de birou, munca serviciilor economice etc., folosind metoda analitică și de calcul, ne permit să standardizăm munca unui număr semnificativ de specialiști și angajați.

Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi standardizată folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă analitică și de cercetare, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este în esență o tehnologie de traseu pentru efectuarea lucrărilor, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, conexiuni de informații externe și interne, formulare de documente și utilizarea mijloacelor tehnice ( calculatoare personale, plotere, scanere, imprimante și alte dispozitive), aplicate softwareși baze de date. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente individuale. Acest lucru vă permite să utilizați observații de timp și fotografii ale orelor de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Timpul standard pentru un specialist și un angajat este următorul:

unde T pz este timpul pentru lucrul pregătitor și final;

T op - timpul de operare;

T obs - timpul de service la locul de muncă;

Departamentul T - timp pentru odihnă și nevoi personale.

Cheltuielile timpului pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care efectuează o activitate creativă unică și, prin urmare, necesită de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.

Pe conținut relativ stabil lucru simplu, constând într-un număr limitat de operațiuni repetate care sunt ușor de reglementat, se stabilesc standarde de timp și de producție. In acest fel se standardizeaza munca angajatilor din departamentele de vanzari, anumite categorii de specialisti in servicii economice etc. In acest caz se pot folosi standarde elaborate central cu verificarea obligatorie folosind metode de studiere a costurilor timpului de lucru.

Raționalizarea forței de muncă manageriale se realizează pe scară largă conform standardelor de intensitate a forței de muncă. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Acestea sunt utilizate la planificarea intensității muncii, la elaborarea calculelor și la determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde fac posibilă stabilirea intensității muncii a muncii de conducere în general, pentru etapele și tipurile individuale de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Din cele de mai sus rezultă că astăzi există o mare varietate de metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Dar, deoarece munca managerială este dificil de standardizat din cauza varietății de funcții îndeplinite, metodele existente de standardizare a muncii în domeniul managementului se pot dovedi a fi ineficiente, astfel încât este necesară îmbunătățirea lor constantă.